Se você não está isolado da internet, deve ter visto que na mesma semana tivemos dois fatos sobre o famoso home office. O primeiro foi o CEO do iFood, Diego Barreto, sendo claro na adoção e sucesso do modelo no iFood e o segundo, o Itaú fazendo um layoff baseado no problema do mesmo modelo.

Se você ainda não me conhece, prazer: me chamo Guilherme Rey, sou sócio-fundador da Kickops, uma consultoria estratégica em produtos digitais, além de professor universitário de Ciência da Computação e um grande entusiasta do trabalho remoto - modelo de trabalho que a Kickops adotou desde seu nascimento e tem se provado cada vez melhor. Não é de hoje que eu falo sobre os benefícios do trabalho remoto. Eu só não me auto declaro um evangelizador do assunto porque ainda não criei uma instituição formal para isso (mas nunca é tarde, não é mesmo?) 😅.

Meu objetivo é mostrar, a partir desses dois acontecimentos, que o debate sobre home office e trabalho remoto não é sobre produtividade em si, mas sobre cultura e liderança.

O caso do iFood

O atual CEO do iFood, Diego Barreto, passou um tempo com os integrantes do PrimoCast, para que eles pudessem acompanhar sua rotina. Uma conversa entre eles acabou se destacando na internet, através de um corte. Nele, a frase que mais se destacou para mim, foi “A gente acredita em cultura”.

Eu trabalhei no iFood, quando o Diego Barreto ainda era o CFO. Fui coordenador de uma equipe da área B2B, um marketplace que conectava restaurantes a fornecedores de insumos e embalagens, chamado de iFood Shop. Foi um dos anos mais felizes e intensos da minha carreira profissional. Pude trabalhar com pessoas incríveis, tive oportunidades excelentes de aprendizado e - na época - um escritório fora de série (até valia a viagem diária para Osasco). O escritório contava com tudo aquilo que se espera de espaços físicos de startups: mesa de sinuca, tênis de mesa, bebidas, tarde do sorvete, pipoca e até um café com baristas só para nós (tomei muitos macchiatos lá).

Nessa época o CEO era o Fabricio Bloisi, fundador da Movile. Ele tinha o costume de falar sobre duas coisas principais: como foi o trabalho de trazer uma visão diferenciada de cultura para dentro do iFood; como estava criando uma organização ambidestra. De fato o iFood vivia a cultura da empresa. Eu pude presenciar uma mudança de valores para um acrônimo fácil que me lembro até hoje (trabalhei lá em 2018!), o I’M A LOVER. Essas eram as iniciais para Inovação, Meritocracia, All Together, Lean, Operational Excellence, Versatility, Empreendedorismo e Resultados, todas relacionadas com o fato dos colaboradores serem chamados de FoodLovers.

Claro que meu lado anti-coach quando ouve isso sem algum contexto tem vontade de criar um conteúdo dizendo o quanto isso é o suco da Faria Lima, usando palavras soltas, misturando inglês e português, tentando justificar barbaridades para os funcionários. Mas a verdade é que existiam muitas ações envolvendo o cotidiano da empresa para que os valores fossem realmente vividos e recompensados. Esse foi um aprendizado muito importante pra mim. Eu vinha de uma experiência prévia muito ruim relacionando a empresa à sua cultura, onde o CEO basicamente ficava repetindo palavras soltas e usando-as como justificativa para fazer o que quisesse com as pessoas.

Para eles, a cultura é um maior ativo do negócio. Sem cultura, sem empresa. Enquanto o iFood construiu sua visão de cultura como ativo central, outros player tradicionais, como os bancos, enxergam isso de maneira um pouco diferente. É aqui que entra o caso do Itaú.

O caso do Itaú

Eu não posso relacionar o caso desta instituição com alguma experiência pessoal, nunca trabalhei lá. Mas já trabalhei dentro da estrutura de um banco, quando fui CTO da Spiti, que era sócia da XP. Lá dentro tive a oportunidade de observar bem a cultura que costumamos ouvir de bancos: chegar antes e sair depois, muito tempo extra fora do horário de trabalho, muita conversa no cafezinho, etc.

O Itaú - como muitas empresas - mantém um programa instalado nos computadores de seus colaboradores, com o objetivo de obter dados importantes sobre utilização do mesmo. Identificação dos cliques de mouse, logs de programas abertos e usados, etc para gerar um relatório de uso. O funcionário acumula algo análogo a strikes, que vão determinando os feedbacks e, no limite, desligamento.

Em nota para a imprensa, o banco se defendeu dizendo que “[...] em alguns casos, a atividade registrada não ultrapassava 20% da jornada contratual, mesmo com a inclusão de horas extras. Para o Itaú, esse comportamento compromete a relação de confiança necessária com a equipe e representa uma falha grave de conduta.” - Tribuna de Minas, 2025. Então, pelo que parece, um indicador problemático para o banco é a quantidade de horas registradas pelo programa - pelo menos para os trabalhadores remotos. O fato da nota tratar sobre a “relação de confiança” é importante, porque mostra que a empresa também tem valores culturais a serem considerados, como no caso do iFood. Para o Itaú, o valor da confiança pode ser analisado de maneira quantitativa através dos indicadores de atividade.

Quem está certo?

De um lado, temos o iFood, empresa criada em 2011 com faturamento de aproximadamente R$ 7 bilhões, dizendo que nenhum número demonstra uma queda de produtividade. Do outro, uma empresa fundada em 1945 com lucro de R$ 41,4 bilhões em 2024, dizendo que depois de medir a atividade dos funcionários, percebeu que muitos estavam bem aquém do esperado.

Os registros do Itaú não são uma demonstração de que o CEO do iFood está errado? A resposta é: não.

O principal problema começa com o significado de home office. Para muitos, o home office é basicamente uma transposição do trabalho no escritório para uma casa ou qualquer acomodação do colaborador. Por isso, na realidade deveríamos estar sempre tratando sobre trabalho remoto. Assim, o foco deixa de estar no trabalhador e passa para a atividade. Para a análise que estamos fazendo neste contexto, essa mudança é bastante significativa.

O questionamento dos membros do PrimoCast mostram o cerne de toda a polêmica que envolve o trabalho remoto. Eles perguntam para o Diego Barreto como funciona a parte “invisível” da carreira dos colaboradores. Durante meu tempo dentro do Grupo Primo, pude vivenciar essa cultura que origina os questionamentos deles, com muito valor para a conversa de corredor, para a frase “você tem que ser visto para ser lembrado”, a “política” do mundo corporativo e etc. Depois da pergunta, o CEO do iFood responde sem titubear que, até agora, nenhum número demonstra que o trabalho remoto diminua a produtividade.

Assim, tanto o iFood quando o Itaú podem estar certos, cada um em seu contexto. Mas essa é uma ótima oportunidade de entender o problema central.

Impedance Mismatch

A mudança de terminologia não foi a toa. O home office é como tentar forçar o modelo presencial dentro da casa do colaborador: muda o endereço, mas mantém a lógica e as métricas antigas. Já o trabalho remoto é outro modelo de trabalho, que exige novas formas de medir, gerir e liderar.

Em Engenharia Elétrica existe um conceito chamado impedance mismatch: quando dois sistemas têm características diferentes e não conseguem transferir energia de forma eficiente. A Computação pegou emprestada essa metáfora para descrever a dificuldade de traduzir informações entre modelos distintos, como o orientado a objetos e o relacional.

Eu gosto de estender essa ideia para o debate sobre home office e trabalho remoto. Quando uma empresa insiste em avaliar o remoto com os mesmos critérios do presencial, cria-se um verdadeiro “mismatch cultural”: as métricas não encaixam, os resultados parecem distorcidos e a confiança é colocada em xeque.

Por isso o principal componente acaba nunca aparecendo em todos os debates sobre trabalho remoto. O foco fica no trabalhador, quando na realidade deveria estar na liderança das empresas. O trabalho remoto não pode ser medido da mesma maneira que o tradicional, porque é um outro modelo de trabalho.

No caso do iFood, o CEO não vê motivos para mudar, porque a empresa já adota uma cultura remote-first. Os funcionários podem ir todos os dias ao escritório (que continua incrível) e ainda assim tudo funciona, porque o modelo não depende da localização. Já no Itaú, o uso de métricas de atividade acaba caindo no mismatch cultural: a liderança tenta medir trabalho remoto com régua de trabalho presencial.

Para poder aderir ao trabalho remoto, a empresa precisa criar uma cultura remote-first — e, na minha visão, isso deveria ser a base de qualquer organização que queira evoluir.

Nós sabemos que as pessoas preferem modelos híbridos e tem mais motivação quando podem trabalhar remotamente. Mas mesmo que todos estivessem no escritório todos os dias, ainda assim as empresas deveriam criar uma cultura remote-first. No fim, o modelo não é sobre localização, mas sobre maturidade da organização: foco em resultados, autonomia, menos microgerenciamento e mais confiança. Esse é o tipo de cultura que beneficia qualquer organização.

Em breve a Kickops terá uma parte dedicada a ajudar empresas a criar este tipo de cultura. Não fique de fora das novidades e entre na nossa lista, clicando no link:

www.kickops.academy

“Papai, por que a gente monta árvore de Natal para o Natal?”, perguntou minha filha Isabela, de quatro anos, enquanto montávamos nossa árvore em casa. Fiquei pensando: como tantas outras tradições, isso virou parte do que fazemos automaticamente, sem muito questionamento. Mas para uma criança, tudo isso ainda é uma descoberta fascinante.

Tradições fazem parte do que nos conecta, sejam momentos especiais como montar a árvore de Natal ou comportamentos coletivos como criar resoluções de ano novo. Ambas são maneiras de marcar o tempo e criar significado, mesmo que nem sempre paremos para refletir sobre o porquê.

Apesar de ser um marco importante do ponto de vista social, já que todos paramos para assistir a especial do Roberto Carlos juntos, a virada de um ano para outro não tem nenhuma característica especial que nos ajude a concluir novos objetivos.

Poderíamos criar resoluções em qualquer momento – no nosso aniversário, no início de um novo mês ou mesmo numa segunda-feira comum. Mas o que torna o ano novo especial é o senso de unidade. É o único momento em que milhões de pessoas, ao mesmo tempo, param para refletir sobre como podem melhorar e crescer.

Mesmo depois de filosofar um pouco sobre porque não fazia resoluções de aniversário, continuei a tradição e acabei fazendo as minhas para 2024 na virada do ano. Foi um período turbulento, com objetivos criados com muito medo em conjunto.

Ano passado passei por uma experiência traumática na carreira (que fica para outra newsletter), onde percebi que o que entendia como sintomas de uma empresa doente, muita gente do mercado de trabalho via (e ainda vê) como sinais de uma empresa saudável - e isso era tortura para mim. Foi então que decidi criar minha resolução de ano novo. Dar vida a uma empresa que leva consigo meus ideais para o trabalho.

Muito da minha carreira (talvez ela inteira) foi feita com trabalho em startups. Mesmo quando trabalhei em empresas maiores, era em unidades que carregavam o “DNA Startupeiro”. Minha experiência começou em desenvolvimento, focado em criar softwares para resolver muitos tipos de problemas diferentes (eu inclusive escrevi um pouco sobre esse começo). Esse foi o começo do que depois me faria uma pessoa mais generalista, que consegue navegar tranquilamente entre diversas áreas, com mais profundidade em uma ou duas.

Depois de um tempo, tive a oportunidade de liderar pessoas. Para mim, uma pessoa que se define com um pensamento científico, a habilidade de lidar com gente é algo que acho extremamente desafiadora. Isso porque é muito complexo você identificar padrões nesse tipo de gestão. Pessoas são diferentes, suas motivações e histórias são muito únicas. Depois de muito tempo entendi que cada pessoa tem que ser individualizada e tratada de acordo com seu contexto. Não é fácil! Uma das coisas que mais me orgulho é de sempre ter tido equipes com baixa rotatividade. Quem trabalhava comigo gostava, tinha evoluções significativas e normalmente conseguia oportunidades muito melhores - o que me deixava muito orgulhoso.

Essa minha caminhada foi cheia de muitos (muitos mesmo) debates e discussões com lideranças executivas. Apesar de ter que aprender muito sobre estratégia e estudar conceitos fundamentais sobre negócios, as discussões acabavam sendo sobre cultura e pessoas. Eu tentava proteger as pessoas a qualquer custo. Era um combinado entre eu e minhas equipes: enquanto eles davam o melhor deles, eu segurava toda a pressão e não deixava o que escutava de pior chegar até lá. Bom, na verdade eu deixava, mas já filtrado e com tudo sob controle. Eu criava uma realidade que funcionava para a equipe, independente de como era a empresa. Meu objetivo era criar um ambiente saudável de trabalho, para todos trabalharem bem e felizes. Não me entenda mal, não estou dizendo que todos os lugares foram horríveis e se não fosse meu foco nas pessoas tudo estava perdido. Eu tive a sorte de trabalhar em lugares onde a cultura era forte e as pessoas eram maravilhosas, também.

Mas a verdade é que trabalhar em uma empresa com os seus ideais só é possível quando for, de fato, o seu negócio. Eu não aguentava mais discutir, por exemplo, sobre a cultura do “comportamento de sócio”, evoluções acadêmicas, horas trabalhadas… Você quer que alguém tenha “comportamento de sócio”? Faça essa pessoa sócia da sua empresa! Quer que as pessoas saibam mais e evoluam em suas carreiras? Ajude e apoie o estudo, adaptando a rotina. Quer que todos trabalhem horas a mais sem motivo algum? Está no ramo errado!

Depois do episódio traumático e uma reflexão sobre tantas discussões nos últimos anos, entra minha resolução de ano novo: a Kickops. Mergulhar no empreendedorismo, de maneira responsável e humana, trazendo minha experiência em tecnologia e negócios.

Agora lutamos todos os dias por nossa cultura. A dividimos em quatro pilares principais, partindo de um axioma:

“Todas as pessoas da Kickops tem nossa confiança, porque sabemos o quanto são comprometidas”.

Para cada pilar, criamos uma frase que o resume:

• Pessoas: Nenhum prazo está acima do bem estar da nossa equipe.

• Liberdade: Trabalhamos de onde quisermos, quando quisermos.

• Excelência: Para termos mais eficiência, buscamos sempre a excelência.

• Resultado: Não medimos o trabalho por horas trabalhadas, mas sim por resultados atingidos.

Pode parecer estranho ou algo que só funcione em uma empresa pequena, como é o nosso caso. Para que esse tipo de cultura funcione, o axioma precisa ser satisfeito e a gestão precisa ser diferente. Comunicação precisa ser tudo, mesmo que assíncrona e todos estejamos trabalhando remotamente. Não pode existir microgerenciamento. A filosofia Ágil tem que estar no cerne da equipe.

O ano de 2024 ficará sempre na memória, porque foi quando colocamos tudo isso para funcionar. Com muito trabalho, muito suor e estes valores, conseguimos criar um corpo, cultura e atingimos resultados ótimos. Criamos novos softwares, novas soluções de produtos digitais, novas experiências de usuário, ajudamos com decisões em tecnologias e muito mais. E enquanto a empresa rodava, pude criar essa newsletter, dar aulas no curso de Ciência da Computação, ser monitor de um curso de programação em Stanford, recomeçar o mestrado e estar com a minha família em tantos momentos importantes do ano.

Não posso dizer muito sobre o futuro da Kickops, seria um exercício de futorologia barato e não quero te convencer que as planilhas dizem tudo sobre o que vai acontecer. Mas posso afirmar que este foi um ano surpreendente. Diversos desafios, mas muita cultura e respeito às pessoas. Mesmo que a empresa entre nas estatísticas e não continue por mais de cinco anos, cada ano podendo ter uma filosofia corporativa diferenciada é um ano importante de ser aproveitado.

Assim como minha filha vê a árvore de Natal com um olhar curioso, vejo a Kickops como uma chance de reinventar tradições corporativas. Trabalhos que nos fazem sacrificar vidas e ideais não deveriam ser tradição. Minha resolução para o próximo ano é simples: construir realidades melhores para quem trabalha comigo. E a sua? Que tal começar mudando o que está ao seu alcance? Sua equipe, comunicação, gestão, etc?

Uma das resoluções de 2025 para a Kickops é compartilhar nossa experiência sobre tecnologia, negócios e pessoas. Traremos workshops e experiências para ajudar esses dois mundos a serem mais conectados. Coloque seu email neste link para receber as novidades!

Disclaimer: Esta newsletter também está disponível em um formato Podcastal, o que chamei de Minicast.

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Recentemente, navegando na minha linha do tempo de newsletters, uma delas me chamou a atenção. Era a The Briefing, do site The Information, com a seguinte manchete: "Amazon assina acordos para projetos inovadores de energia nuclear para atender à crescente demanda por energia.”. A notícia, que você encontra diretamente no site da amazon1, fala sobre os novos acordos assinados para apoiar o desenvolvimento de projetos inovadores de energia nuclear. Além da Amazon, Google, Microsoft e Oracle também estão no mesmo caminho. Mas por que?

Não é que elas precisem de nada nuclear, elas só precisam de energia elétrica. E o motivo deles precisarem de tanta energia é a operação de seus Data Centers, locais que concentram seus sistemas computacionais. São nesses locais que praticamente tudo o que usamos acaba passando. Todos os servidores da Amazon, Google, Microsoft, Oracle e etc ficam em locais físicos que demandam muita energia, por conta dos computadores e sistemas de refrigeração. Esses lugares são grandes e concentram um poder computacional enorme. Sabe quando falamos “Tá na nuvem”? Não sei se você já viu uma camiseta com a frase “A nuvem é um computador de outra pessoa”. Pois é, esses computadores estão nestes Data Centers.

Mas o que mudou recentemente? Todos sofreram um boost: a inteligência artificial chegou chutando a porta. Até hoje, os data centers representam aproximadamente 3% da energia dos US, por exemplo. Uma estimativa da Goldman Sachs Research mostra que esse número pode chegar em 8% em 2030. Um fato para você entender a magnitude do que estamos falando: segundo a Agência Internacional de Energia, uma busca com o ChatGPT pode demandar 2,9 watt-horas de eletricidade, enquanto uma busca comum do Google apenas 0,3. Já deu para entender para onde estamos indo, né? As empresas precisam continuar seus desenvolvimentos em inteligência artificial, muitos computadores realizando aprendizado de máquina, muita energia elétrica sendo demandada. O que fazer para lidar com isso tudo? A resposta é que provavelmente as fontes que temos hoje não serão suficientes para lidar com esse aumento. Segundo a Goldman Sachs (de novo)2, os EUA terão que investir aproximadamente US$ 50 bilhões em nova capacidade de geração apenas para suportar os Data Centers. É ai que entram os reatores nucleares.

A energia nuclear é uma das fontes energéticas mais seguras e limpas que a humanidade já conseguiu criar. Segundo a World Nuclear Association, atualmente a energia nuclear é responsável por 9% da demanda elétrica mundial, vindo de aproximadamente 440 reatores de potência. Eu sei o que você deve estar pensando: “Poxa, mas você não assistiu à serie de Chernobyl?”. Apesar dos desastres como este e até do Césio-137 no Brasil ficarem na nossa memória, a energia nuclear é uma opção muito viável e interessante para o cenário em que estamos vivendo. Os reatores nucleares de potência usam a fissão nuclear - quando quebramos os átomos - para gerar uma quantidade enorme de calor, que então é usado de alguma maneira para gerar um vapor capaz de girar uma turbina e gerar energia elétrica, totalmente livre de emissões de carbono. A Microsoft anunciou investimentos enormes para reabrir uma usina nuclear na Pennsylvania, a Three Mile Island, mirando nessa demanda crescente de energia. A Amazon, através do fundo de investimento da iniciativa que co-criou, chamada “The Climate Pledge”, investiu US$ 500 milhões para ajudar no desenvolvimento de novas tecnologias para reatores nucleares, os chamados SMRs, ou Small Modular Reactors. O Google também já havia anunciado investimentos no mesmo tipo de tecnologia. A tecnologia promete novos tipos de reatores nucleares, um pouco diferentes dos que temos hoje em dia. Uma das principais diferenças é na sua fabricação. Os reatores que ainda utilizamos normalmente precisam ter seu local de operação escolhido previamente e então ser construído diretamente. No caso dos reatores modulares pequenos, a ideia é que eles sejam fabricados e então levados para os locais adequados, onde serão operados. Essa é só uma das diferenças, já que os SMRs prometer ser melhores, e mais seguros no geral. O uso da energia nuclear por parte das big techs é o sonho de terem uma energia 100% livre de carbono, confiável e previsível - sem apagões que desliguem seus Data Centers, por favor.

Pra tentar tangibilizar mais o que estamos falando aqui: recentemente, o co-fundador da Oracle, Larry Ellison, disse que tinha um “anúncio bizarro a fazer”.

“Deixa eu dizer algo que vai parecer bem bizarro. Bom, vocês provavelmente dirão que eu digo coisas bizarras todo o tempo, então porque ele está avisando sobre essa é que é bizarro mesmo. A localização e a instalação de energia que escolhemos já possuem licenças de construção para três reatores nucleares", disse Ellison. "São pequenos reatores nucleares modulares para alimentar o data center. É assim que as coisas estão ficando malucas. É isso que está acontecendo.”

Outro exemplo é sobre Bill Gates, fundador da Microsoft e oitava pessoa mais rica do planeta. Ele já investiu mais de US$ 1 bilhão na sua própria empresa de energia nuclear, chamada TerraPower. Do site oficial deles: “Os inovadores da TerraPower criam tecnologias para fornecer energia segura, acessível e abundante, livre de carbono. Eles desenvolvem maneiras de utilizar calor e eletricidade para impulsionar o crescimento econômico, ao mesmo tempo em que descarbonizam a indústria. Além disso, criam processos para extrair radioisótopos para uso médico em tratamentos de câncer que salvam vidas.”.

Além disso tudo, também existe uma pressão por parte das empresas por conta da sustentabilidade. Elas entendem que estamos vivendo uma crise climática e que precisamos mover esforços para combatê-la. O papel destas empresas não pode ser subestimado, já que como vimos, tem uma participação ativa na demanda energética do planeta. Esse movimento pela energia nuclear acaba sendo um passo importante também no compromisso de zerar a emissão líquida de carbono até 2040, por exemplo. Esse é o compromisso do “The Climate Pledge”, co-criado pela Amazon em 2019. No caso da gigante das entregas, existem mais metas ousadas, como fazer sua operação ser completamente livre de carbono e também trocar toda a eletricidade consumida para origens em fontes 100% renováveis de energia - objetivo já atingido, bem antes do prazo proposto.

A corrida das big techs pela energia nuclear revela um movimento estratégico que vai além da simples busca por eletricidade: é uma tentativa de alinhar inovação tecnológica, sustentabilidade e segurança energética em um cenário de crescente demanda. Com data centers cada vez mais famintos por energia, especialmente devido ao avanço da inteligência artificial, as soluções tradicionais não são suficientes. A adoção de reatores nucleares, especialmente os pequenos modulares, oferece a promessa de energia limpa, confiável e previsível. A mensagem é clara: o futuro da tecnologia depende de energia sustentável em larga escala. E, à medida que Amazon, Microsoft, Google e Oracle lideram essa transição, fica evidente que estamos assistindo ao surgimento de uma nova era, onde tecnologia e energia nuclear caminham juntas para impulsionar o progresso econômico sem comprometer o planeta.

Todos nós já tivemos aquele momento de reflexão sobre nossa trajetória. Buscamos no disco rígido nossas memórias, relembramos decisões, sorte e experiências que nos trouxeram até aqui. Recentemente, ao escrever o livro de cultura da minha empresa, a Kickops, tive um desses momentos de introspecção.

Durante a escrita de uma das seções, percebi que apesar de adorar e ter muita facilidade em matemática, eu sempre gostei das aulas de filosofia e história. As aulas eram cheias de diálogos e debates, que eu de maneira surpreendente me deixava levar a participava ativamente - e isso muitas vezes me deixava um pouco confuso. As pessoas não tem a expectativa que alguém tão interessado em matemática (que adorava fazer Kumon, para você entender o nível) goste de história, tampouco de filosofia.

Só mais tarde que fui entender que isso é uma bobagem sem tamanho. Essa separação que temos entre exatas, humanas e biológicas acabam nos tirando do caminho da filosofia, que deveria fazer parte da trajetória de todos nós.

Neste ano eu fiz uma coisa por impulso, que se mostrou bastante compensadora: me inscrevi para fazer uma segunda faculdade, agora EAD, de filosofia.

Meu objetivo é aprofundar meus conhecimentos, entender melhor os conceitos filosóficos de maneira sólida, podendo aplicá-los no meu dia a dia como empreendedor. Logo no início do curso aprendemos que a palavra filosofia teria sido utilizada pela primeira vez por Pitágoras, um filósofo pré-socrático que é mais conhecido por seu teorema (lembra? aquele que diz que em um triângulo retângulo, o quadrado da hipotenusa é igual à soma dos quadrados dos catetos). Ele dispensava o título de “sábio” e preferiu uma palavra que era a união de philos e sophia, descrevendo uma pessoa que “gosta da sabedoria”, que tem um “amor pela sabedoria” e, portanto, a procura.

Dentro do campo da filosofia temos diversos conceitos importantes e interessantes para reflexão. Um deles é a moral. Segundo Pereira e Silva (2023), a moral é um conjunto de regras de conduta admitidas em determinada época ou por um grupo de pessoas, ou seja, a moral é basicamente um conjunto de regras que existem em nosso dia a dia e nos ajudam a buscar um caminho que determine o que é moral ou imoral, bom ou mal, certo ou errado.

Não por acaso, a seção do texto que eu escrevia se chama “Filosofia, Missão e Valores”. Queremos deixar muito claro que o que estamos determinando é o conjunto de regras deste espaço de trabalho que estamos criando, por isso evitamos o padrão “missão, visão e valores”. Este conjunto vai nos ajudar a diferenciar e interpretar momentos onde teremos dilemas éticos. Nossa filosofia valoriza Liberdade, Pessoas, Excelência e Resultados.

Por exemplo, não trabalhamos aos fins de semana, porque acreditamos que o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional é tão importante quanto o resultado a ser alcançado. Isso significa que isso nunca vai acontecer? Não, mas que vamos buscar o tempo inteiro fazer de tudo para que não aconteça, porque isso faz parte da nossa filosofia.

É extremamente importante que a cultura da empresa esteja presente em todas as ações das pessoas. Precisamos o tempo inteiro buscar a sabedoria, gostar dela e mantê-la perto, minimizando nossos erros.

É assim que criamos a filosofia da empresa.

Obs.: Desisto de ter um dia fixo para a newsletter. As ideias aparecem em dias diferentes, fica difícil assim! A partir de agora em algum dia da semana você vai receber uma notificação sobre novos textos!

Eu ainda invisto um tempo do dia navegando no X (antigo twitter), porque sigo algumas pessoas importantes da área da computação e normalmente temos debates ricos - misturados com muita gente destilando ódio, é verdade - sobre diversos tópicos interessantes.

Não faz muito tempo que vi o atual dono desta rede, Elon Musk, trocando algumas mensagens não muito agradáveis com Yann LeCun, um dos cientistas mais importantes na área de inteligência artificial, ganhador do Prêmio Turing de 2018 junto com outros dois cientistas, por suas contribuições no campo das redes neurais profundas (deep learning).

Um dos embates foi quando Musk postou um link para que pessoas pudessem trabalhar na área de I.A. do X, com o texto “Entre para xAI se você acredita na nossa missão de entender o universo, o que requer máximo rigor na busca pela verdade, sem se importar para popularidade ou politicamente correto”.

LeCun então respondeu, escrevendo:

“Junte-se à xAI se você aguenta um chefe que:

• Afirma que o que você está trabalhando será resolvido no próximo ano (sem pressão).

• Afirma que o que você está trabalhando vai matar todo mundo e deve ser interrompido ou pausado (viva, férias de 6 meses!).

• Afirma querer uma "busca máxima pela verdade" mas espalha teorias da conspiração malucas na sua própria plataforma social."

Rapidamente usuários questionaram LeCun, com mensagens do tipo “Ei, o que você tem contra o Elon?”, que ele respondeu prontamente com “Gosto dos seus carros, seus foguetes, seus painéis solares e sua rede de satélites. Desgosto profundamente de suas políticas vingativas, suas teorias da conspiração e seu exagero.”

Um usuário então confrontou LeCun, o desafiando a abrir sua própria empresa de inteligência artificial, porque continuar trabalhando na Meta (facebook) e ficar “dizendo o que os outros estão errados” parecia estranho. Ele respondeu: “Sou um cientista, não uma pessoa de negócios ou produtos”. Então Musk respondeu com um ácido “E qual ‘ciência’ você fez nos últimos cinco anos?”.

Depois da resposta sobre a ciência, LeCun colocou um link e disse que teve mais de 80 artigos técnicos publicados desde janeiro de 2022. Um usuário então escreveu “Havia frascos ou placas de Petri envolvidos? Não? Então isso não é ciência.”.

Mas é aqui que isso fica interessante para uma reflexão. Veja a resposta de LeCun e logo em seguida, de Musk.

O cientista argumenta que “se não foi publicado, definitivamente não é ciência”, sendo rebatido por Musk (de maneira bem infantil) com um “Essa é uma das coisas mais idiotas que alguém já disse”.

A resposta de LeCun vem com uma explicação sobre seu argumento, que é bastante mal interpretada e depois precisa de mais explicações ainda.

Não existe ciência se não compartilharmos métodos e resultados, mesmo que sendo por vias não acadêmicas. Você não precisa de um PhD para fazer ciência. O PhD te ensina a fazer pesquisa, o que é bem difícil de aprender por si só, sem a ajuda de um mentor. Engenharia não é necessariamente ciência. A ciência progride através da colisão de ideias, verificações, análise, reproduções e melhorias. Este é o argumento do cientista para este fio onde foi questionado sobre sua produção científica.

Mesmo uma interação que pode ser considerada “boba” entre duas personalidades importantes da internet, uma para o mundo dos negócios e outra da ciência, pode nos trazer reflexões importantes. LeCun deu uma aula sobre ciência. Eu concordo 100% com a sua argumentação e linha de pensamento. A ciência é feita de método e precisa ser compartilhada.

O que você acha? Me conta!

Recentemente eu estava assistindo - pela sétima vez, se minha contagem não estiver errada - a sitcom americana The Office. É uma das minhas séries favoritas, principalmente por causa da atuação impecável de Steve Carell como Michael Scott, o gerente regional da filial da Dunder Mifflin, uma fornecedora de papel. O ambiente de escritório é base para muito material hilário, uma comédia por constrangimento. Nas últimas temporadas da série, com a saída de Carell, fomos apresentados a Robert California (interpretado por James Spader), um personagem com um humor diferente e um ávido usuário de metáforas - o problema é que normalmente elas são muito constrangedoras para seus funcionários, rendendo os melhores momentos do personagem pra mim.

Robert California está retratando, de maneira cômica, o que encontramos no mundo corporativo: uso excessivo de metáforas e analogias. E um dos principais alvos para metáforas por ai ainda são as guerras. Isso me fez pensar: será que todos nós estamos nas trincheiras da guerra do mercado?

Explicar ou dar uma opinião sobre algo não é tarefa fácil. Nossa comunicação é peça fundamental para as relações, tanto pessoais quanto profissionais. Sabendo que essa comunicação não é trivial, criamos maneiras de facilitá-la, através de recursos da língua. Analogias e metáforas são caminhos usados para dizer algo quando se diz outra coisa, como por exemplo “a inovação é nosso motor” - que faz sentido em um contexto imaginário figurado, já que a empresa não tem um motor literal, mas a frase tenta colocar inovação como força propulsora da empresa. A verdade é que fazemos isso o tempo todo, quando explicamos conceitos desconhecidos por outros, queremos melhorar o entendimento de alguma opinião específica, etc. O uso dos recursos é ilimitado: acabamos usando com diversos tipos de contextos, desde mais tranquilos até alguns que talvez não se encaixem em alguns ambientes.

Segundo Lakoff e Johnson, em seu livro "Metaphors We Live By" (1980), as metáforas não são apenas figuras de linguagem decorativas, mas sim fundamentais para o nosso pensamento, percepção e ação. Uma metáfora estrutural mapeia uma estrutura conceitual de um domínio de origem (familiar) para um domínio alvo, mais abstrato. Como assim? Podemos fazer uma metáfora de guerra para um argumento, por exemplo, fazendo um mapeamento com a guerra considerada concreta para o argumento abstrato. Nesse sentido algumas frases poderiam ser criadas, como:

• “Atacou cada ponto do meu argumento”

• “Defendeu sua posição com muito vigor”

O uso deste tipo de metáforas e analogias é comum em vários contextos, incluindo no ambiente corporativo e em séries como The Office.

Paula Liendo, em seu trabalho 'Business language: A loaded weapon? War metaphors in business', usa o conceito de Lakoff para analisar textos que utilizam metáforas e terminologias de guerra. A autora argumenta que a metáfora estrutural 'business is war' (negócios são guerras) molda a realidade das mensagens nos textos. Ela apresenta exemplos, como o título 'Congresso deveria terminar a guerra econômica entre os estados', para mostrar como essas metáforas influenciam nossa interpretação. Liendo conclui que não estamos sempre conscientes da carga extra que essas palavras carregam, pois as metáforas inserem aspectos da realidade em nossas percepções.

Entendemos que o uso dos recursos linguísticos é importante para nossa comunicação, refletindo e moldando nossa realidade. Mas qual é a motivação para o uso de recursos comparando nossa realidade com a guerra? Uma resposta é descrita no artigo de Oneţ A. and Ciocoi-Pop A. (2022). Para os autores, o uso de recursos de comparação com guerras é usado para trazer um certo senso de seriedade e urgência que talvez não fosse possível através de outros meios linguísticos. Os autores fazem uma citação do artigo “Military Analogies in Business Management”, do site Sparklight Business, que afirma: “Todo dia que você comanda um pequeno negócio, você está essencialmente indo para batalha”. O artigo descreve situações onde tais analogias fazem sentido e “te ajudam” a navegar entre elas, como no “marketing de guerrilha”.

E até aqui você pode estar se perguntando se isso realmente tem alguma implicação prática.

Todos nós já ouvimos e usamos esse tipo de coisa. Em 1977, o diretor de marketing da Nike, Robert Strasser, criou um memorando com 10 princípios da empresa. O quarto princípio dizia que “Isso é tanto sobre batalha quanto sobre negócios”, moldando a realidade da indústria à época, colocando que sem uma mentalidade de quem vai para a guerra, não seria possível fazer a empresa ter sucesso.

Com o tempo os negócios foram evoluindo, a indústria foi mudando e entendemos mais hoje sobre as implicações deste tipo de terminologia do que antigamente. Mesmo assim, muitas empresas ainda preferem utilizar esse tipo de jargão em suas comunicações, achando que estão “motivando” seus colaboradores da melhor maneira possível. O problema é que muitas vezes muitas pessoas que estão no alto das hierarquias das empresas usam isso e acabam moldando a realidade, construindo uma visão de mundo que fica sedimentada na empresa. Essa visão de mundo, quando comparada com guerras, traz consigo uma carga desnecessária. Belinda Parmar, em seu artigo “Why we need to torpedo the language of office warfare”, coloca:

*[…] É, portanto, fácil ver como as imagens militares continuam a perpetuar a ideia de negócios como um território hostil: uma paisagem onde cada funcionário é apenas mais um soldado em batalha, preso atrás das linhas em uma terra de ninguém solitária, enfrentando uma linha inimiga sem rosto composta por chefes, colegas e clientes.

Isso, para continuar com a enxurrada de metáforas militares, certamente terá um efeito reverso. O uso contínuo de terminologia agressiva, alienante e militar ajuda a criar um ambiente de trabalho onde o trabalho em equipe, a criatividade e a comunicação não podem se desenvolver. A inovação, como a pesquisa nos diz cada vez mais, surge de grupos diversos e inclusivos de pessoas, cada um livre para contribuir com suas ideias e vê-las crescer. Falhas são abraçadas como oportunidades de aprendizado, não como motivos para punição e humilhação.*

Podemos usar termos que facilitem a compreensão, mas ao utilizar metáforas de guerra de maneira excessiva, criamos ambientes pautados por esse tipo de pensamento. Esse pensamento traz uma carga desnecessária de competitividade, pressão extrema, punição inútil e hierarquia excessiva.

Criar um ambiente corporativo com uma cultura baseada em metáforas de guerra é perigoso. A consequência é clara: um ambiente excludente, que limita inovação e normaliza um pensamento equivocado. Hoje, mais do que nunca, precisamos criar culturas que estejam preocupadas com as pessoas em primeiro lugar. Eu concordo com Simon Sinek (autor de “Comece pelo porquê”), quando diz que usamos comparações de esportes e guerra demais no trabalho. Precisamos parar de chamar nossos competidores de competidores e começar a chamá-los de rivais: precisamos manter as empresas no jogo o maior tempo possível, não importando o tempo de nossos rivais. Vamos estudá-los, entendê-los e criar melhores maneiras de gerenciar nossos negócios.

Vamos continuar usando metáforas e analogias, como Robert California faz na Dunder Mifflin (talvez não tão constrangedoras, por favor), mas de maneira cautelosa e tentando fugir do excesso de contextos de guerra, sempre para explicar e melhorar nossa comunicação. Espero que todos entendam que não, não estamos juntos na trincheira - estamos apenas tentando criar valor para a sociedade através do nosso trabalho.

Referências

Lakoff, G., & Johnson, M. (1980). Metaphors We Live By. Chicago: University of Chicago Press.

Liendo, Paula., (2001), "Business language: A loaded weapon? War metaphors in business." Invenio, Vol.., núm.6, pp.43-50 [Consultado: 13 de Junio de 2024]. ISSN: 0329-3475. Disponible en : https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=87740605

Oneţ A. and Ciocoi-Pop A. (2022) Of Battle and Business: Military Language in the Corporate Environment. International conference KNOWLEDGE-BASED ORGANIZATION, Vol.28 (Issue 2), pp. 213-218. https://doi.org/10.2478/kbo-2022-0075

World Economic Forum. (2016, May 12). Why we need to torpedo the language of office warfare. Recuperado de https://www.weforum.org/agenda/2016/05/why-we-need-to-torpedo-the-language-of-office-warfare/.

An Alternative to Sports and War Analogies | Simon Sinek. YouTube, acessado em 15/06/2024. youtube.com/watch?v=rXZXutQhals

Eu estou trabalhando em um artigo que vai levar ainda mais tempo para ser escrito (mas tenho certeza de que valerá a espera!), por isso trago hoje mais uma edição do Bizquick, a linha editorial que criei para trazer recomendações interessantes sobre tecnologia, negócios, educação, criatividade, etc. Se curtir alguma recomendação, não deixe de comentar! Saber que estes conteúdos estão sendo consumidos e interessantes para as pessoas é uma das coisas que mais nos motiva a continuar. Então, por favor, comente, compartilhe, me mande mensagens, o que quiser!

Você pode me seguir também no instagram: @prof.guirey

📰 Neuralink e Nicolelis

Recentemente tivemos uma notícia sobre a empresa de Elon Musk, a Neuralink, que tem tentado construir uma interface cérebo-computador implantável, para que um ser humano possa comandar o dispositivo através de comandos do cérebro. A notícia falava sobre o fato de que 85% dos fios implantados em um paciente se soltaram, “resultando em uma diminuição do número de eletrodos efetivos”. O curioso foi que um dos maiores cientistas brasileiros, Miguel Nicolelis, comentou sobre o caso. Nicolelis é conhecido por sua pesquisa brilhante nesta mesma área. Você já deve ter lido/visto sobre uma pessoa em um exoesqueleto que deu o primeiro chute na copa do mundo do Brasil. Nicolelis disse, em seu tuíte: “85%!!!!! Como previsto e devidamente avisado. Sinto muito pelo paciente que poderia ter realizado as mesmas tarefas - jogar videogame e controlar um mouse de computador - usando um óculos moderno de realidade virtual. Será que ele sabia disso?”. Vale a pena acompanhar o pesquisador nas redes, ele tem falado sobre a empresa de Musk e muitos outros assuntos interessantes.

📖 Leitura necessária

Estive relendo alguns livros (por conta de alguns projetos que espero que saiam do papel em breve) e hoje trago uma recomendação de um livro que acho que todas as pessoas que empreendem deveriam ler: O Lean Startup. Eric Ries, o autor deste bestseller, traz uma visão muito interessante sobre como você devemos gerenciar startups. Seu método é quase que um “método científico” das startups, misturando conceitos de administração já solidificados com uma pitada de tecnologia. Eu gosto muito de como ele conceitua as coisas e também como faz essa mistura do mundo tecnológico e ágil, com foco em quem está começando ou gerenciando uma startup, essa instituição humana cheia de incertezas.

🤣 Comédia e tecnologia

Estranho, mas real! Existe um canal no Youtube, criado pelo matemático Matt Parker, que sempre traz matemática para nos entreter. Ele inclusive fez um stand-up sobre matemática e planilhas! Vale muito a pena assistir 😄

Até agora tenho usado minha newsletter como meio de provocar reflexões sobre assuntos que eu gosto e estudo, como liderança, negócios, tecnologia, etc. Já escrevi sobre trabalho remoto, educação, experiência, curiosidade, usando desde conversas com a minha filha até o Castelo Rá-tim-bum como premissas para os pensamentos. A ideia é continuar com esse formato, que estou adorando fazer! Mas o fato é que em algumas semanas não terei um texto pronto para ser publicado por aqui. Algumas reflexões necessitam mais referências e muitas revisões, para garantir que a qualidade se mantenha. Afinal, não quero nunca ter que escolher diminuir a qualidade do trabalho (como expliquei nessa publicação aqui), prefiro diminuir a frequência!

Por isso peço licença para começar uma “linha editorial” (não sei se esse termo se encaixa perfeitamente aqui, mas imagino que sim) um pouco diferente. Entre minhas reflexões publicarei o que batizei de “Bizquick” (eu sei, parece nome de bolacha, mas eu achei legal haha). Todo Bizquick trará links, notícias, videos e qualquer coisa que eu achar interessante, de modo rápido e prático para você consumir. Se você quiser me ajudar a deixar essa linha mais rica, comente sobre o que achou interessante! 😊

🧭 Recomendação

Sempre que eu falo com as pessoas sobre cultura, empreendedorismo e liderança eu acabo perguntando se elas já leram alguns livros importantes. Espero trazer todos eles como recomendações com o tempo, mas este de hoje é um dos principais para mim. Esse livro foi escrito pelos fundadores de uma empresa de software muito importante para a história da internet moderna, pois foram criadores do Ruby on Rails, arcabouço usado por muitas aplicações que você já acessou na vida. Minha recomendação de hoje é o Rework.

Ele fala sobre empreendedorismo e cultura de um jeito diferente, escolhendo um caminho que pode parecer controverso, mas que eu acredito muito. Nesse livro você encontra coisas como “Planning is guessing” e “Meetings are toxic”, que vão contra o que você pode fazer no seu dia-a-dia, provavelmente. O livro é recheado de pontos de vista diferentes e, mesmo que você seja adepto do modo de trabalho da maioria das empresas, recomendo que o leia e tire suas conclusões: tente fazer uma leitura filosófica da obra. Você pode encontrar mais detalhes sobre o livro aqui.

🤔 Interessante

iA/Presenter

Esse eu recebi de um amigo e achei bem interessante. Que tal usar uma nova ferramenta para criar suas apresentações? A ideia do Presenter é que a história esteja no centro da apresentação, deixa que ele te ajuda com o resto. Usei pouco ainda, mas achei a ideia interessante e resolvi compartilhar. Quem usar, depois comente sobre a experiência!

🎨 Pílula criativa

Uma das minhas coisas favoritas é poder brincar de fazer coisas diferentes com programação. Para isso é bom ter ferramentas que nos ajudem a criar arte e coisas criativas de maneira fácil. Uma das melhores é o Processing. Hoje trago uma recomendação de canal para você, pessoa que programa e quer fazer coisas diferentes e artísticas, assistir e aprender muita coisa legal!

The Coding Train - Clique para abrir

É uma quinta-feira. Você acorda, olha pela janela e vê aquela beleza natural do campo, com ventos fortes e um cheiro sem igual da vegetação. Depois de tomar seu café especial com a família, vai para uma mesa um pouco isolada na casa em que está e começa a trabalhar. Antes de mais nada verifica seus emails, lê as mensagens da sua equipe (cada um deles sempre se comunicam para que todos saibam os andamentos das tarefas) e resolve ir para a reta final de algo que já está com você tem alguns dias. Você investe algumas horas de foco nisso, já que não tem nenhuma interrupção constante e conta com a confiança do seu time, conseguindo finalizá-la. Agora basta se comunicar com o time, escrevendo sobre como foi o andamento e como a tarefa foi feita, para que todos possam verificar e o fluxo continuar. Depois disso, percebe que o resultado que tinha para o dia foi atingido e resolve parar por volta de 16h, para poder aproveitar o restante do dia relaxando com a família.

Essa pequena descrição infelizmente é só uma peça de ficção. Ler isso pode nos dar uma sensação estranha, já que contém elementos que não vemos e vivemos no mercado de trabalho.

A reflexão de hoje é sobre a relação entre o trabalho e nosso tempo. A motivação para esse assunto foi uma manchete que li no instagram: “Profissionais remotos estão tirando férias clandestinas durante o trabalho”. No momento em que a li, já não gostei e tirei conclusões prévias. Muitas pessoas também foram por esse caminho, comentários como “O trabalhador não pode mesmo ter nenhum lazer “, “Foi o estagiário que fez essa postagem?”, "A pior matéria já feita pela Forbes” estão entre os mais curtidos. Mas quando resolvi escrever sobre isso, fiz o mesmo caminho que descrevi quando falei sobre ruído. Busquei o artigo original da Forbes Brasil e depois achei o raíz, da Forbes EUA (se você quiser, pode ler o artigo aqui).

De início já percebi que o título diz algo diferente da versão brasileira. Uma tradução livre seria “4 razões para o fenômeno hush-cation estar crescendo entre trabalhadores remotos”. A ideia central do artigo (que é de opinião) é explicar um movimento que tem se tornado tendência entre os trabalhadores dos EUA, o “hush movement”, que busca uma maior flexibilidade nos trabalhos.

Apesar do termo ter “férias” contido nele, não há uma referência direta a uma folga em si - que seria a definição de férias. Os trabalhadores tem, cada vez mais, trabalhado enquanto viajam por lugares diferentes, sem avisar seus empregadores. Bryan Robinson (PhD em psicologia, autor do artigo) mostra alguns dados relevantes para o tema e lista as quatro razões que justificam esse movimento estar em alta. Segundo ele, são:

1. Ao combinar trabalho e lazer, trabalhadores remotos dizem que são mais produtivos em um ambiente de lazer porque estão mais relaxados, com a mente clara e criativos.

2. Contanto que os funcionários cumpram as horas e realizem o trabalho, os trabalhadores remotos acreditam que não importa se estão em sua estação de trabalho em casa ou relaxando na praia de uma ilha tropical.

3. Alguns defensores acreditam que as hush-cations podem ser um antídoto para o esgotamento e até ajudar na retenção, impedindo que os trabalhadores remotos deixem seus empregos.

4. Os apoiadores acreditam que as hush-cations têm o potencial de aumentar o moral entre os trabalhadores remotos e contribuir para um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

O autor também questiona a motivação por trás do movimento. Uma delas é o burnout. O site MyPerfectResume fez um questionário sobre o assunto e registrou que 20% das pessoas respondentes pensam em desistir de seus trabalhos diariamente e 88% disseram que estão “burned out”, ou seja, já chegaram no limite em seus trabalhos.

Uma outra razão para essa ascensão do movimento é um conceito que, pra mim, é central para essa discussão toda: produtividade. Uma empresa chamada Owl Labs conduziu uma pesquisa onde entrevistou 2.050 trabalhadores americanos, para entender como eram as percepções de produtividade por parte de gerentes e colaboradores. A pesquisa trouxe que 60% dos gerentes estão preocupados com a possível diminuição de produtividade por parte dos trabalhadores, enquanto 62% deles dizem que se sentem mais produtivos quando estão trabalhando remotamente. O artigo tenta explicar a perspectiva do empregador e porque essas pessoas podem achar as “hush-cations” problemáticas, mas conclui que de fato o melhor cenário seria um arranjo ganha-ganha entre os dois, já que isso traz mais equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Ele inclusive diz que escreveu aquelas palavras enquanto curtia uma “hush-trip” na Carolina do Sul.

O que achei mais interessante é como a percepção de produtividade é diferente entre quem lidera e quem é liderado. Isso mostra uma deficiência gigante nas empresas. Enquanto deveriam estar focadas no resultado, estão perdendo tempo com achismos baseados em culturas antigas que vem se arrastando pela história. Os líderes devem aprender a medir resultados de forma eficaz, não através do tempo gasto na cadeira, mas pelo valor e impacto real do trabalho. Esta mudança de paradigma é crucial em um mundo onde a flexibilidade e o bem-estar são essenciais para a produtividade e satisfação. As "hush-cations", mais do que uma fuga, são uma adaptação à realidade de que o equilíbrio entre vida pessoal e profissional contribui significativamente para a eficácia e a criatividade no trabalho.

O que fazer então? A liderança de hoje precisa focar na criação de novas culturas, trazendo mais metodologia e ciência para o ambiente de trabalho. Com uma cultura focada no resultado, com métodos de mensuração bem definidos e maneiras de lidar com a complexidade arbitrária que cercam os negócios, as empresas serão capazes de ter equipes engajadas e motivadas de maneira genuína.

Obs.: Mais um artigo que enganou muita gente pela manchete… Apesar de parecer que a Forbes estava dizendo que as pessoas tiravam “férias escondidas”, não era sobre isso. Em nenhum momento se coloca que o trabalhador busca férias sem trabalhar, mas sim o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

Você provavelmente já ouviu falar em Thomas Edison. É o inventor da lâmpada incandescente, que disse a famosa frase “Eu não falhei. Apenas descobri 10.000 maneiras que não funcionam”. Mas o que muitos não sabem é que em 1878, o jornal “New York Sun” publicou um depoimento de Edison dizendo que ele havia resolvido o mistério da lâmpada incandescente. Mas não era bem verdade... Enquanto pediam demonstrações daquilo, Edison dava um jeito de fingir que as coisas funcionavam, dando ações da sua empresa pra tentar manter todos “dentro do barco”, esperando que em algum momento ele realmente conseguiria. Depois de quatro anos ele realmente resolveu o problema. Edison talvez tenha sido o primeiro a realizar o “fake it till you make it” - mentiu até que conseguisse de fato resolver e entregar o que prometeu.

O caso de Edison é interessante pois sua mentira não afetava ninguém, já que era uma nova descoberta. Mesmo assim ele preferiu mentir sobre os acontecimentos no início, por pura estratégia de negócios, para manter o interesse em suas invenções. Mas será que isso é sempre aconselhável? Como seria a vida de Edison se ele tivesse admitido desde o início que não tinha conseguido resolver aquele problema? Ele ainda assim teria conseguido, quatro anos depois? Hoje eu trago duas pequenas histórias reais sobre startups que foram nessa direção - e porque acho que não é uma estratégia boa para seguirmos nos negócios.

Imagine que você acorde e queira tomar um suco cheio de nutrientes e muito bem feito, com um sabor único. Você precisa ter frutas frescas todos os dias, cortá-las e usar algum tipo de dispositivo para obter o néctar desejado. Mas uma startup resolveu trazer uma solução para este problema, criando uma máquina ultra tecnológica que faria sucos para você consumir - bastava comprá-la por USD 700 (inicialmente, depois diminuíram para USD 400) e então ficar reabastecendo com novos “saquinhos” de suco. A Juicero prometia uma experiência perfeita quando o assunto era tomar um suco nutritivo e saboroso, já que sua máquina era capaz de extrair um sabor único dos ingredientes, pela força e calibração da máquina. Tudo parecia bem, a startup conseguiu uma rodada de investimentos de USD 120 MM (milhões) e evoluia seu produto no seu escritório, no Vale do Silício. O problema foi quando a Bloomberg percebeu que apesar da Juicero dizer que sua máquina fazia sucos de maneira única e que tinha uma potência elevadíssima para “pressionar” os conteúdos dos sacos de suco, a reportagem decidiu fazer um pequeno experimento: e se usarmos a mão? O que acontece é quase que uma mágica. O suco sai do saco e entra no copo! A verdade é que a máquina não era necessária. Eram só sacos com sucos para consumo. Eles não necessariamente mentiram sobre o produto, mas mentiram sobre a experiência e o que eles estavam, de fato, solucionando. Não a toa, depois de muitos clientes descobrirem que não era necessário uma máquina de 400 dólares e que eles só vendiam um “Tang Gourmet Orgânico Pronto”, a empresa fechou as portas em 2017, 17 meses após o lançamento. O CEO da startup queria muito ser o Steve Jobs dos sucos, ele queria reinventar o mercado, como o CEO da Apple tinha feito com computadores pessoais. O problema é que tentou fingir que já estava resolvendo algo antes de ter algo resolvido, o que fez sua empresa fracassar. O caso da Juicero foi em 2017, perto de outra startup que fechava por conta do mesmo problema, o “Fake it till you make it”.

Em 2003, uma jovem americana de apenas 19 anos resolveu largar a faculdade de Stanford e abrir sua empresa de biotecnologia. Elizabeth Holmes queria revolucionar o exame de sangue - sua ideia era que as pessoas tivessem acesso a seus dados de saúde mais facilmente e de maneira menos invasiva, sem aquelas agulhas grandes que temos que usar para retirar tubos e tubos de sangue para análise. Imagine que você consiga ir até uma farmácia do seu bairro, na esquina da sua casa, e com apenas uma pequena picada no dedo, uma máquina te dá um hemograma completo, podendo acompanhar diversos problemas de saúde sem muito esforço. Esse cenário era o sonho de Elizabeth. Antes de começar a empresa, ela consultou alguns profissionais de Stanford e mesmo uma das melhores da área lhe avisando que, apesar da intenção ser muito boa e o cenário imaginado ótimo para a sociedade, sua ideia não tinha nenhuma plausibilidade técnica (ou seja, o que ela queria fazer não era possível - pelo menos não pelos métodos que ela estava propondo), ela ainda assim criou a Theranos. O nome era uma mistura das palavras Therapy (terapia) e Diagnosys (diagnóstico), que chamou a atenção de muita gente e chegou a valer USD 9 bilhões em seu melhor momento. A empresa teve um percurso de muito sucesso no mercado americano, através do uso de sua máquina chamada “Edison” (em homenagem a Thomas Edison), que prometia pegar um pequeno tubo de sangue retirado da ponta do dedo dos pacientes para realizar diversas análises. Foi tão bem que depois de levantar muito dinheiro com investidores (que tinha pessoas como George Shultz, secretário de estado dos EUA), fez uma parceria com a gigante Walgreens - uma das maiores redes de farmácia do país. Eles criaram diversos “centros de bem-estar”, onde pacientes podiam realizar seus exames de sangue de maneira rápida e fácil, com apenas uma gota de sangue - ou pelo menos era o que eles achavam.

A verdade é que tudo o que a empresa prometia e dizia que fazia era mentira. Desde o início Elizabeth tomou a decisão de ir pelo caminho “Fake it till you make it” - era melhor mentir para os investidores, usando dados falsos, cherry picking e muito poder de convencimento do que dizer a verdade: que não existia tecnologia que fizesse o que ela gostaria. O fato é que o império biotecnológico de Holmes começou a ruir quando pacientes começaram a perceber que seus exames vinham alterados, sem nenhum motivo aparente. A Theranos até diagnosticou doenças que não existiam nos pacientes, por conta das falhas e mentiras da empresa. Eles não mostravam nada sobre sua tecnologia, porque não existia. Eles utilizavam máquinas de análise de sangue de outras empresas, como Siemens, ao invés da Edison. A empresa fechou as portas em meados de 2018 oficialmente, mesmo tendo já parado suas operações antes disso. Em 2022, Holmes foi julgada e sentenciada por fraude, pegando pouco mais de 11 anos de cadeia. Se você tiver curiosidade em saber mais detalhes sobre essa história, eu recomendo o documentário “The Inventor”, da HBO; ou o podcast da ABC “The Dropout”, que deu origem à série de ficção (e realidade) de mesmo nome, que no Brasil é transmitida pela Star+; ou também o livro que originou as demais obras, “Bad Blood”, de John Carreyrou, um jornalista de Wall Street que conseguiu informações relevantes para demonstrar a fraude da empresa. Lá você vai descobrir que além dos problemas dos pacientes terem iniciado sua ruína, também existiu um whistleblower, que era um dos netos dos investidores. Recomendo muito a leitura do livro!

Claro que você pode achar que eu exagerei ao trazer um exemplo de empresa que cometeu uma fraude como essa. Mas meu objetivo aqui é criar a reflexão para essa estratégia da mentira como base para os negócios. É claro que nem todos que usam a estratégia "fake it till you make it" acabam como Elizabeth Holmes, mas esses exemplos radicais destacam os perigos de basear os negócios em falsidades. Edison pode ter tido sucesso, mas sua abordagem poderia ter resultado em desastre se sua lâmpada incandescente não tivesse eventualmente funcionado. Da mesma forma, Juicero e Theranos podem ter começado com boas intenções, mas suas mentiras acabaram se tornando sua ruína.

O que essas histórias nos ensinam é a importância da honestidade e da integridade nos negócios. É compreensível querer vender uma ideia ou produto antes que ele esteja totalmente pronto, mas é crucial ser transparente sobre suas capacidades e limitações. Os clientes e investidores valorizam a confiança e a credibilidade, e construir uma reputação sólida é fundamental para o sucesso a longo prazo.

Então, da próxima vez que você estiver tentado a exagerar ou distorcer a verdade para impulsionar seu negócio, pare e reflita sobre as consequências potenciais. Será que vale a pena arriscar sua reputação e a confiança das pessoas ao seu redor? Em vez disso, concentre-se em desenvolver um produto ou serviço de alta qualidade e seja honesto sobre o que você pode oferecer. No final, a honestidade sempre prevalecerá.

Você já deve ter ouvido falar das tais gerações X, Y, Z, etc. São como denominamos pessoas que nasceram e cresceram até os seus vinte e poucos anos em um mesmo intervalo de tempo. A geração Y, por exemplo, é composta por quem nasceu entre 1982 e 1994 - que é o meu caso. Uma característica interessante da nossa geração é que não nascemos imersos no mundo digital, tivemos a oportunidade de viver um pouco do mundo analógico. Quando eu tinha algum trabalho na escola, por exemplo, precisava buscar uma enciclopédia para me ajudar. A mais famosa era a Barsa, com seus (acho que) 16 volumes e milhares de verbetes. Depois de conseguir achar o volume com o verbete, nós ainda precisávamos estruturar o conhecimento e finalizar o trabalho escrevendo muito em folhas de papel almaço ou, se fosse um trabalho para apresentar, em folhas de cartolina - como faziam os Incas.

A televisão talvez fosse uma das coisas mais tecnológicas da época, mas ainda assim era analógica. Uma das emissoras mais famosas era a TV Cultura, que produzia diversos programas infantis muito bons, que hoje em dia são considerados clássicos. Um destes foi o “Castelo Rá-tim-bum”. Era sobre um menino de 300 anos que vivia com seu tio, um feiticeiro e cientista (Tio Victor) e com sua tia-avó Morgana, uma feiticeira de 6000 anos de idade. Nino estava sozinho no castelo - mesmo que tivesse lá algumas cias “sobrenaturais” - e resolveu usar um feitiço para tentar trazer amigos até ele, conseguindo três novos amigos. O programa era muito bem feito e trazia, além da história principal, pequenos quadros educativos de diversos temas. Um dos quadros que eu mais gostava começava quando um dos amigos do Nino, o Zequinha, perguntava “Por quê?” sem parar, até que todos os outros personagens chegassem no limite e falassem, juntos: “Porque sim, Zequinha!”. Isso dava abertura para que Marcelo Tas (sim, aquele que apresentava o CQC) entrasse com o clássico “Porque sim não é resposta!”. Em um dos episódios, Zequinha pergunta “Por que as flores são perfumadas?” e, depois de receber um sonoro “PORQUE SIM, ZEQUINHA” em uníssono, temos a explicação de como as flores usam o seu perfume para atrair as abelhas e ajudar na polinização. O ponto interessante sobre esse quadro era o fato de que a curiosidade do Zequinha era algo que acabava irritando os colegas, mas não deixava de ser reforçada positivamente pelo programa.

Não tão nostálgico quanto o Castelo Rá-tim-bum, mas olhando também para trás, me lembrei de um discurso do Steve Jobs, um dos maiores visionários da tecnologia que já tivemos, para a turma de 2005 de Stanford. Se você nunca assistiu, eu recomendo muito! Apesar da parte mais famosa ser o fim (“stay hungry, stay foolish”), ele também fala sobre quando havia acabado de desistir do curso normal da universidade e resolvido entrar em uma aula sobre tipografias, porque queria entender de onde vinham os cartazes tão bem feitos com tipografias tão impressionantes. Lá ele aprendeu tudo sobre tipografias, serif & sans serif, etc, mesmo sem nenhuma aplicação prática naquele momento, só pela vontade de querer aprender sobre o assunto. Dez anos depois, quando estava desenvolvendo o primeiro Mac, percebeu que tudo aquilo que havia aprendido sobre tipografias seria precioso - fez com que o Mac já surgisse com tipografias ótimas, algo que mudou a indústria. Segundo ele, “[…] muito do que eu acabei encontrando, seguindo minha curiosidade e intuição, acabou sendo impagável depois […]”.

Tanto o Castelo Rá-tim-bum quanto o Steve Jobs sabiam que a curiosidade é parte essencial do processo de aprendizagem. Em computação não é diferente. Em um dos livros de software que gosto muito, o Code Simplicity, Max Kanat-Alexander diz:

“The difference between a bad programmer and a good programmer is understanding.”

Mesmo que isso esteja no contexto de desenvolvimento de software, acho que acaba se aplicando a qualquer área. A diferença entre um profissional ruim e um profissional bom é o entendimento sobre o que se está fazendo. A curiosidade é combustível para o entendimento. Devemos levar a curiosidade a sério, pois é o que nos ajuda a absorver conhecimento e criar conexões posteriores que nem imaginamos serem possíveis. Se você é uma pessoa que precisa resolver problemas diariamente na sua profissão, para resolvê-los bem, precisa entendê-los bem. É preciso entender que saber fazer algo não necessariamente significa entender este algo. Claro que existe espaço para as duas coisas, e no começo sempre estamos mais para o lado de saber fazer sem entender, mas a busca pelo entendimento deve ser constante.

Mantenha sua curiosidade ativa o tempo inteiro! Nunca deixe que o seu aprendizado entre em modo automático, apenas para realizar alguma tarefa. Não podemos nos contentar com pouco, temos que ir atrás dos motivos, entender os conceitos, extrapolar o pensamento.
Parafraseando Steve Jobs: Continue faminto, continue tolo, continue curioso.

Até a próxima!

Se você acha que meus conteúdos são interessantes e podem ser úteis para outras pessoas, por favor, divulgue! Em breve devo ter novidades diferentes e quem estiver me acompanhando por aqui com certeza ganhará vantagens 😉.

Minha intenção aqui é trazer meu ponto de vista sobre diversos assuntos envolvendo tecnologia, negócios e pessoas. Muitas vezes isso significa que eu vou escrever reflexões sobre algum assunto mais concreto, como já fiz sobre remote-first ou experiência. Mas não quero me limitar a apenas isso. Quero também compartilhar ideias sobre outros assuntos (quem sabe filosofia?), opiniões sobre notícias e atualidades e até sobre paixões pessoais. Uma delas é a educação. Meu objetivo profissional sempre foi ter uma empresa bem sucedida, onde eu pudesse colocar em prática a cultura que acredito, ao mesmo tempo em que dou aulas em uma universidade, preferencialmente de computação. Hoje peço licença para contar um pouco sobre minha história com a educação e comentar sobre o Code In Place, programa de Stanford que estou participando como professor voluntário.

Quando criança ou adolescente eu não sabia que depois de entrar na faculdade essa paixão ficaria tão forte. Durante meu período acadêmico eu ajudei muitos colegas e também ministrei algumas oficinas para alunos de períodos mais novos. Eu adorava poder pensar nos conteúdos e em como poderíamos ajudar as pessoas a entender mais e melhor sobre o fascinante mundo da computação. Um dos meus hobbies era criar ementas de possíveis cursos por diversão, até para poder verificar o meu conhecimento sobre determinado assunto. Depois de um tempo trabalhando no mercado como desenvolvedor de software, resolvi investir um tempo na criação de um canal no Youtube, chamado Yarquen (quem quiser saber sobre o nome, comenta que eu respondo! 😆). A ideia era levar computação criativa para as pessoas, me inspirando (um sinônimo de copiando) o Daniel Shiffman, do canal The Coding Train. Ele é um professor da NYU que ama programação e artes, com um poder pedagógico incrível - os vídeos dele são sensacionais. Além do canal ele também tem um livro, chamado The Nature of Code, onde observa o mundo real e descreve algoritmos para simular os comportamentos identificados. Infelizmente o meu canal não foi muito atualizado, porque para eu produzir um video de 15 minutos eu levava algumas horas, divididas em ideação, gravação e edição. Acabei atualizando pouco por lá, apesar de ter alguns vídeos interessantes, como quando eu uso o método de Monte Carlo para estimar o valor de pi. Desde a criação do canal eu acabei deixando a paixão de ensinar um pouco de lado, tentando levar todas as outras coisas para frente. Em uma certa época até ajudei a incrível Camila Achutti a criar o Mastertech, dei aulas de programação web para a primeira turma mas logo saí para focar no trabalho principal. Eu gostaria muito de ter continuado com ela naquele projeto, até porque não sabia quando teria outra oportunidade de estar inserido em algum projeto de educação de fato.

Foi em 2018 que comecei minha carreira de “professor profissional”, quando comecei a dar aulas de introdução a programação com Python na Let's Code (hoje Ada Tech). Um amigo estava fazendo o curso e eu dei uma carona pra ele até lá. Quando cheguei achei interessante e fui buscar se tinham vagas - quando menos percebi estava lá ensinando para a primeira turma. Foi uma experiência diferente e muito rica, porque o curso era dado em uma escola livre, não tinha nenhum tipo de pré-requisito. Tinham pessoas que atuavam nas mais diversas áreas, desde jornalismo até agronomia. Poder ajudá-los a trilhar o caminho da computação foi extremamente gratificante. Depois dessa experiência, tive mais dois caminhos dentro da educação. Durante minha passagem pelo Grupo Primo assumi como diretor de unidade de negócios da Staart, uma escola de tecnologia que queria também trazer o máximo de pessoas para o mundo da programação. Eu, a Thaíssa Candella (sigam no insta!) e uma equipe incrível fizemos um trabalho de dar orgulho, mas infelizmente o foco do Grupo era outro e nossa frente foi desligada. Mas meu caminho na educação também tinha tido uma curva diferente. O Senac, a mesma faculdade que cursei em 2007, estava contratando para Ciência da Computação. Um dos melhores professores que já tive assumiu a coordenação do curso e buscava ex-alunos para integrar o quadro de docentes. Foi então que comecei minha carreira como professor universitário, uma das coisas mais desafiadoras e maravilhosas que já fiz na vida. Muitas pessoas acham que não há muitos desafios na docência, mas a realidade é que engajar uma turma é um trabalho bastante complexo. Estamos o tempo inteiro estudando ferramentas e métodos úteis para nos ajudar a ter aquele momento de atenção e interação, fazendo o aluno entender e aprender a aprender. Em uma época onde livros não são mais tão atrativos assim, tudo parece mais complicado. Muitos alunos me perguntam como estudar mais alguns assuntos e quando eu pergunto qual livro está usando para estudar, a cara de surpresa vem com a frase “Livro, professor? Não tem um canal do Youtube que o Sr. possa me indicar?”. Esse é só mais um dos muitos desafios da educação.

Pensando nesses desafios, recentemente descobri que uma das melhores universidades do mundo criou um novo programa para ensinar programação para pessoas ao redor do mundo. A universidade de Stanford criou, em 2020, o programa Code In Place. O objetivo é disseminar conhecimento através do mundo em larga escala, usando uma estrutura um pouco diferente da tradicional. O formato tem uma veia tradicional: os alunos estarão dentro de uma plataforma de aprendizagem online, aprendendo os fundamentos da disciplina CS106A, que ensina introdução a programação lá em Stanford, através de videos e exercícios feitos pelos professores principais da universidade, que são co-criadores do projeto.
A diferença é que eles dividem os alunos (~ 10 mil) em seções, lideradas por professores voluntários, escolhidos através de um processo de seleção. A ideia é construir uma comunidade de aprendizado: os líderes de seção são pessoas de todos os tipos, desde alunos e professores até CEOs de empresas sólidas. Durante seis semanas, os grupos se encontram uma vez por semana e resolvem algum tipo de problema usando Python no próprio ambiente disponível para os alunos, com o professor como facilitador dessa comunidade. O objetivo é colocar o aluno como centro na aprendizagem. O professor não deve simplesmente dar uma aula, mas criar meios para que os alunos cheguem nas soluções sozinhos.

Em 2024 eles estão realizando a quarta edição do Code In Place. E nessa edição eu estou participando, como um Section Leader, um dos professores voluntários! ❤️. Nós temos um acesso diferente dentro da plataforma, com dicas e materiais de como darmos direcionamentos melhores para os alunos, como criarmos conexões reais com eles, como incentivar e engajar a comunidade, etc. Participei de uma “Live Practice Section”, onde encontrei com outros líderes de seção e treinamos um pouco a “aula” que vamos dar nessa semana - conversei com dois vietnamitas, um bem novo (acabou de se formar) e outro PhD em computação! Nem começou direito e já está sendo uma experiência extremamente rica. Depois que o curso finalizar eu com certeza voltarei com minha impressão de como foi mais essa aventura.

Pra não dizer que não trago nenhuma reflexão hoje, acho que podemos pensar sobre como esse projeto de Stanford pode ser impactante. Lecionar em larga escala pelo mundo todo não é nada fácil, mas eles estão criando métodos e estudando para incrementá-lo e fazer com que mais pessoas tenham acesso a um mundo que pode ser indispensável para muitos no futuro próximo. Você pode até não gostar do autor1, mas a frase “Educação não transforma o mundo. Educação muda as pessoas. Pessoas transformam o mundo”, é um resumo perfeito sobre o papel da educação.

Até a próxima!

Meu primeiro contato com criação para internet foi em meados de 1998, quando eu tinha 10 anos e meu pai meu levou escondido para um curso que ele estava fazendo aos domingos, na Impacta. O curso era sobre HTML (provavelmente na sua versão 3.2), e eu adorava aprender sobre aquela mágica que fazia coisas aparecerem na tela a partir de um monte de marcações de texto que fazíamos usando um bloco de notas (sim, usávamos o bloco de notas do windows). Me lembro que no último domingo a instrutora pediu para que eu esperasse no banheiro, já que ela poderia se encrencar se o pessoal que emitia os certificados visse uma criança ali, sem matrícula. Foi a partir dali que eu comecei a criar uma certa paixão por criar coisas para internet.

Atualizei meus conhecimentos em HTML me matriculando em outro curso, sobre HTML4, quando tinha 12 anos. Com 13 para 14 (não me lembro bem), estudei Flash MX e Dreamweaver 4, ambos durante as férias escolares. Eu era uma criança um tanto peculiar - meu jeito de curtir as férias era frequentando cursos de tecnologia na Avenida Paulista. Naquela época eu virei aquele personagem que brincamos tanto quando falamos que algo está mal feito, sabe? “Ah, certeza que ele mandou o sobrinho fazer” - era exatamente o que eu fazia. Eu adorava, mas não tinha nenhuma expertise para saber o mínimo necessário para um trabalho profissional. Eu gostava mesmo era de criar meus sites usando o Geocities (da Yahoo!), Hpg.com.br, Zip.net, Blogger, etc. Eu tive um sobre Harry Potter, outro sobre Senhor dos Anéis, um blog com piadas avulsas (o nome era Suvaco de Cobra), ou seja, assuntos que eu gostava e que me fizeram aprender algumas ferramentas que eram muito usadas na época. Eu tinha alguns livros da Editora Érica, que comprava junto com um amigo (outro nerd), na Bienal do livro. Eram sobre HTML4, DHTML (Dynamic HTML), Javascript e tinha até um que se chamava “Criando jogos usando Flash MX” - hoje acho que seria uma relíquia. Pois é, flash já foi tecnologia de ponta, quase todos os sites impactantes o utilizavam para poder dar uma experiência diferente para os usuários.

Depois dessa minha experiência pessoal como criança e adolescente, eu escolhei fazer Ciência da Computação. Um curso que me aprofundaria no mundo dos algoritmos e da solução de problemas usando ferramentas computacionais. Como você pode imaginar, durante os meus anos de faculdade aprendi muito mais e vi muitas tecnologias irem e virem. Vivi para ver a Microsoft criar a Suite Expression Blend, que trazia o Silverlight, concorrente do Flash (curiosidade: a Netflix usava Silverlight para o seu player de video até 2013/14), ferramenta que eu usei para criar alguns projetos durante a faculdade - um dos mais legais foi em Cálculo 3, um simulador da curva Tautócrona (se você não conhece nada sobre isso, dá uma olhada!). Apesar de eu ter feito alguns estágios bem interessantes (eu penso em escrever uma newsletter sobre isso), pode-se dizer que comecei minha carreira em 2011, focando em desenvolvimento de aplicações web. Desde então tenho visto essa área evoluir de uma maneira difícil até de acompanhar - confesso que não sei fazer CSS como sabia no começo de carreira, hoje acabo usando alguma ferramenta de I.A. ou um amigo meu que é expert em front-end. Vi o nascimento do jQuery, do jQuery UI, do Twitter Bootstrap, do node.js, do Typescript, do ASP.NET MVC, do Spring Boot, do Google Chrome, etc e até o falecimento do Internet Explorer! Estudei e usei todas essas ferramentas enquanto solucionava problemas de todos os tipos, desde otimização logística até construção de um clube de assinaturas de produtos cosméticos. A minha jornada até agora foi de muita mudança e aprendizado, enfrentando problemas de diversos tipos. Nós temos um nome para isso: experiência.

Todos sabemos a importância da experiência. Não é a toa que em todos os jogos de RPG você precisa adquirir experiência para poder evoluir seu personagem, fazendo uma alusão ao mundo real. Mas, algumas vezes, ela pode ser controversa. Já perdi a conta de quantas discussões vi no X (antigo twitter) sobre senioridade vs experiência, por exemplo. Na ciência a experiência é usada como base fundamental para a construção do novo (pelo menos deveria), algo que vejo na prática na ciência da computação. Dificilmente você verá pessoas que trabalham com a parte técnica da construção de software se apegando à experiência para argumentar sobre algo. Existem casos em que acontece, eu mesmo já fiz, mas vi muito mais as pessoas buscando novos meios e tentando criar um paralelo com as maneiras que as coisas funcionavam pelas suas experiências do que o contrário.

Mas infelizmente não são todas as áreas que fazem uso da experiência dessa maneira. O que mais vemos por ai são frases como “Faço isso desde XXXX, sempre funcionou” ou “Na minha época era bem melhor, não existia esse problema…”, etc. Talvez um dos maiores problemas da experiência é saber como traçar um limite pra evitar que ela vire um problema. A coisa piora quando pensamos em lideranças. Como fazer para lidar com a diversidade de experiências que estão contidas em um time? Além da sua experiência, você precisa garantir que todas as outras tenham seus espaços respeitados e ouvidos. Infelizmente não existe uma fórmula que nos ajude a traçar o limite entre ficar na zona de conforto da experiência e buscar novas maneiras de lidar com as coisas. Mas me parece que, como tudo na vida, precisamos fazer isso tender ao equilíbrio. É importante estar na zona de conforto da experiência, porque isso dá segurança não só para você mas para quem estiver ao seu lado, ao mesmo tempo em que estamos alertas para o novo, fazendo com que a experiência não vire um problema, mas sim uma ajuda no caminha da solução. Nenhuma experiência, não importa de quem seja ou de quanto tempo, garante sozinha que algo funcionará.

Por isso vamos buscar sempre usar frases como “Da minha experiência, se seguirmos o caminho X, podemos chegar no resultado Y, provavelmente”. No fim, tudo é uma probabilidade. Nós sabemos que a probabilidade de obtermos Y dado que sabemos X é maior do que se não soubéssemos X. Mas vou deixar o teorema de Bayes para outra newsletter, a intenção desta publicação é provocar o pensamento: o que você faz para garantir que a sua experiência esteja, na maioria das vezes, sendo solução e não problema?

Até a próxima!

Obs.: Agora eu estou usando o Substack para minhas publicações. Apesar de amar o serviço do Hey.com (também da 37Signals, empresa que fez o Basecamp e tem uma cultura que eu admiro muito), acho que o Substack é melhor pra mais pessoas poderem ter acesso ao conteúdo. Se você tem gostado das reflexões, não deixe de compartilhar com os amigos!

Por eu sempre ter tido um pouco mais de facilidade com as matérias de exatas na escola, minhas experiências nas aulas de português eram um pouco mais complicadas. Eu precisava ter o dobro de esforço pra entender algumas coisas mais a fundo, como quando precisava interpretar poemas e obras literárias clássicas. Apesar da dificuldade um pouco mais elevada, eu gostava muito de uma parte em específico da grade do colegial: os treinos para aprendemos sobre dissertações. Me lembro que a professora dividia a sala em dois grupos e então falava sobre como tínhamos que defender qualquer assunto, sendo a favor ou contra. A ideia era identificar alguns macro grupos e tentar trazer assuntos que pudessem virar argumentos sólidos ali dentro. Economia ou política, por exemplo. Como o assunto em questão se relacionava nesses grupos e quais relações lógicas poderiam ser estabelecidas a fim de criar um argumento que fizesse o outro grupo não conseguir responder?

A verdade é que até hoje eu gosto de debates e tento entender como fazer para ficar melhor na arte da retórica Aristotélica - principalmente no logos, o princípio persuasivo que consiste no uso de raciocínio lógico para criar argumentos válidos e consistentes, bons para os tornar muito convincentes. Para criar tais argumentos é preciso utilizar bastante informação prévia, estar embasado e saber sobre os assuntos que são contexto do debate. O problema é que a cada dia que passa isso fica mais difícil de se fazer. 

Um relatório feito por uma empresa de pesquisas (GWI) diz que “Mais de 6 em cada 10 dos 5,35 bilhões de usuários de internet do mundo vão online para encontrar informações, mas nossas atividades online na verdade se tornaram mais variadas ao longo do último ano. A interação social também é um grande motivo para usar a internet, mas o conteúdo de notícias está perdendo espaço para o conteúdo de entretenimento.”. Com a era da informação foi possível ter toda e qualquer informação disponível na palma de nossas mãos, mas, ao mesmo tempo, temos sido engolidos pela quantidade massiva de criação de conteúdo nas redes sociais. Atualmente, em apenas um minuto do dia, 3,4 milhões de videos são assistidos no YouTube, 625 milhões de videos são assistidos no TikTok, 452 mil horas de conteúdo são distribuídas na Netflix e 66 mil fotos e videos são compartilhados no Instagram. Imagine o quanto dessa informação, que é gerada diariamente na internet, é, de fato, de qualidade? Para podemos criar nossos argumentos, precisamos conseguir nadar pelo oceano de dados da internet e conseguir evitar todos os ruídos possíveis, e essa tarefa não é nada fácil. Recentemente eu mesmo acabei caindo em um ruído que por sorte descobri um pouco mais sobre. 

Você deve ter ouvido a notícia sobre a Amazon ter decidido acabar com sua frente “Amazon Just Walk Out”, as famosas lojas sem caixas. Para você que não conhece, a ideia é simples: você entra em um mercado, passa seu cartão de crédito, pega o quiser das prateleiras e vai pra casa. Depois, magicamente você recebe um recibo do que comprou e a compra é registrada no seu cartão. Incrível, certo? Quase como mágica.

O problema é que junto com a manchete sobre a desistência da empresa nessa frente, outra sobre a tecnologia utilizada nessas lojas apareceu. Segundo as manchetes, na verdade eles estariam utilizando cerca de mil indianos para verificar vídeos e então garantir que os itens fossem marcados e registrados corretamente, e não uma inteligência artificial propriamente dita. Eu cometi um erro e fui pego pelas manchetes e por alguns tweets (ainda podemos chamar as postagens do X de tweets? #SddTwitter), ficando chocado com essa notícia. Em seguida já recebi alguns memes sobre como você poderia contratar indianos diretamente no painel da AWS (nuvem da Amazon), mostrando que não era só eu que tinha caído nas manchetes. Como pensei em escrever sobre isso, com outra intenção, resolvi dar um mergulho um pouco mais fundo nessas notícias.

A verdade é que a informação sobre os indianos foi trazida pelo site The Information, em maio de 2023 (quase um ano atrás). Na reportagem o autor traz a informação e explica que a Amazon utiliza o serviço das pessoas como “Machine Learning Data Associates”, ou seja, realizam anotações de videos e validam compras manualmente, para ajudar no aprendizado do modelo que eles criaram. Aparentemente a diminuição da necessidade de revisões manuais não estava progredindo como eles gostariam, e junto com outros fatores importantes, resolveram desistir dessa frente. Mas o mais curioso é que quando eles noticiaram essa desistência, algumas pessoas chegaram na publicação do ano passado e então começaram a divulgar que a tecnologia não existia, e que eram indianos fazendo tudo nos bastidores. O portal fez uma publicação sobre este fato, mostrando que isso escalou muito rápido: desde um tweet de um democrata americano, até um grupo de comunicação de extrema-direita com a manchete “Os espiões da Amazon estão olhando você comprar comida”.

Para que eu chegasse na conclusão de que eu acabei caindo em uma manchete sensacionalista, eu precisei ler as reportagens em sites brasileiros; buscar o artigo original no The Information, sobre a desistência; ler o artigo do ano passado sobre a tecnologia e a aposta da Amazon no Just Walk Out; e, por fim, ler a publicação sobre como as manchetes na mídia estavam escalando, pela própria The Information. Não é algo trivial. Além da barreira do idioma, eu só fui atrás porque tinha decidido escrever sobre o assunto.

Essa minha experiência é só um pequeno exemplo de como ruídos podem impactar as informações que usamos como base dos nossos argumentos. Isso é importante para nossa convivência em sociedade e até para decisões de negócio. Toda informação tem que ser separada dos ruídos, para que possamos ter base de qualidade na criação de toda lógica que possa convencer um debatedor ou, quem sabe, um grupo de diretores a tomar alguma decisão.
Evitar ruídos não é fácil, mas é necessário.

Até a próxima!

Minha filha - Isabela, de quatro anos - é uma criança bastante falante. Sempre que temos momentos juntos, além de interagir muito com as histórias que eu conto (ela já conhece O Hobbit e Harry Potter, ambos muito adaptados para crianças da sua idade), ela também gosta de contar como foi o dia dela, seus desafios na escolinha, ansiedades e desejos, etc. Certa vez, quando estávamos indo para uma peça de teatro só eu e ela, ela me disse:

”Papai, eu não acho meu outro elástico de cabelo. Ele sumiu! Eu acho que alguém levou ele embora, porque eu procurei e não achei, nem na escolinha e nem em casa. Então, se eu não achei, alguém pegou, né? Poxa… esse é o maior problema da minha vida agora”

Eu não lembro exatamente as palavras que ela usou, mas essa parte do “esse é o maior problema da minha vida agora” foi assim mesmo. O mais difícil é manter a seriedade e não rir de tanta fofura nessas horas! Mas tem uma coisa que a deixa, segundo ela mesma, “muito brava, papai”: quando ela nos chama ou começa uma conversa e não tem resposta. Ela imediatamente diz “Papaaaaiê, tô falando com você!”. Eu confesso que estou treinando para não me distrair e sempre respondê-la, porque se não preciso conversar e cantar a música de ninar da Zelda até ela me perdoar.

Quando falamos de uma conversa do cotidiano, talvez uma comunicação mal sucedida não seja tão problemática. Mas quando falamos de liderança de pessoas, isso é um fator que pode mudar completamente a dinâmica da equipe.

É comum as pessoas não entenderem muito bem sobre como se comunicar. O que eu mais vejo por ai são relatos de pessoas que não conseguem se comunicar com seus pares, com seus liderados e também com sua liderança. Na minha experiência, uma das principais causas para falta de comunicação de líderes é o medo do conflito. Ninguém quer lidar com problemas que nos façam dizer “algumas verdades” ou até abrir espaço para um debate. O erro mais comum é que muitos líderes querem falar muito, mas se comunicar pouco. Quando você lidera uma equipe de pessoas, precisa se lembrar diariamente que você está lidando com pessoas, que precisam de comunicação. Não a comunicação imediata, que cobra e pede coisas o tempo todo. Estou falando da comunicação efetiva, que faz com que sua equipe esteja sempre alinhada e em harmonia. Listo abaixo alguns aspectos importantes da comunicação para você que é líder de algum conjunto de pessoas.

Entenda sua responsabilidade
Lembre-se que nós temos responsabilidade sobre como passamos as mensagens e como a nossa comunicação chega do outro lado. Não é que nós temos controle sobre como a mensagem será recebida - mas temos o dever de pensar e trabalhar ao máximo para que tenhamos menos ruído possível.

Tenha a comunicação assíncrona como aliada
Talvez uma das coisas que mais me dão o famoso “nervoso” é aquela mensagem, que você recebe sempre quando não pode falar: “oi, tudo bem? Tá podendo falar?”. Não faça isso. Crie mensagens que possam ser respondidas no tempo do outro, para evitar que sua comunicação cause ansiedade nos outros.

Faça 1:1s frequentes, mas para também ouvir
Converse com seus liderados frequentemente. Idealmente separe trinta minutos, sendo: 10 min para ouvir; 10 min para falar; 10 min para discutir o futuro. Eu sempre acabava pegando mais tempo, mas toda vez que consegui trabalhar a rotina de conversa “um-a-um”, obtive ótimos resultados na comunicação com as pessoas. É um espaço seguro onde se trabalha uma comunicação mais próxima, para dar espaço e liberdade para que conflitos sejam enfrentados em conjunto depois, no dia-a-dia.

Não se comunicar é se comunicar
Você não tem a opção de não se comunicar. Não se comunicar é, na verdade, se comunicar. O problema é que a mensagem que você acaba passando não é nada boa. Não importa o problema, você deve enfrentá-lo e tratar sua equipe como pessoas que são. Converse, esclareça as dúvidas, ajude, comunique-se.

O assunto comunicação é um tópico bastante extenso. Feedbacks, comunicação com pares e lideranças, etc ficaram fora desta reflexão. A intenção é lembrar a todos que a comunicação é peça fundamental em qualquer empresa.

Como diz a 37signals, poucas coisas são tão importantes para estudar, praticar e aperfeiçoar quanto uma comunicação clara. Eu vou aproveitar e me aperfeiçoar por aqui para não deixar de responder minha filha, quero continuar tendo uma comunicação efetiva pra manter a harmonia da casa! 😅

Até a próxima!

Tem uma semana que decidi começar a escrever essa newsletter. A coragem veio porque eu percebi que em diversas ocasiões eu compartilhava meus pontos de vista e opiniões sobre tecnologia e negócios e tinha bons feedbacks. Por isso, decidi colocar de um jeito que isso possa chegar a mais e mais pessoas por aí. Mas a verdade é que escrever não é algo que estou acostumado, nunca foi meu ponto mais forte. Ainda estou passando por um processo de aprendizagem e melhoria contínua. Veja você, estou apenas na segunda publicação e já estou atrasado! 🤦

Não me entenda mal, não é que eu não tinha escrito nada ainda, eu tinha um rascunho pronto pra dar os toques finais e então entregar pra vocês. Mas, infelizmente, meu filho ficou doente e precisei focar na minha família, por isso não consegui fazer o que tinha planejado.

Foi então que percebi que poderia vir aqui e escrever uma reflexão sobre isso: como é lidar com o inesperado nas equipes que desenvolvem produtos digitais?

Qualquer pessoa que tenha trabalhado em algum produto digital já passou por atrasos de algum tipo. É difícil encontrar times de desenvolvimento de software que não tenham atrasos em seu portfolio. Isso porque a atividade tem uma complexidade inerente que é difícil de gerenciar. É por isso que foram criadas diversas metodologias para lidar com esse problema. Talvez as duas mais famosas sejam a Waterfall (cascata, em português) e o Agile (ágil). Vou fazer essa reflexão a partir do ágil. A primeira parte da reflexão é tentar entender de onde surgem os atrasos.

Desenvolver software passa por entender um cenário de um problema real para então se abstrair e desenhar uma solução. Existe uma definição inicial que, conforme o produto avança, muda constantemente. Desse jeito, no final percebe-se que aquela definição do começo não era tão boa assim, ou até não era exatamente o que precisava ser feito de fato. Essa é uma das fontes de atraso: a especificação.

Outra fonte muito comum é o foco, ou a falta dele. A falta do não, deixando o processo ser desviado demais faz com que toda a cadeia sofra e tudo acabe ficando atrasado por consequência.

E o que podemos fazer para lidar com essas causas?

Quando estudamos o ágil em seu conceito, aprendemos que não é um arcabouço (palavra em português para framework) que promete acabar com atrasos ou fazer com que sua equipe desenvolva mais rápido algum produto. O ágil promete te trazer dados suficientes a partir de uma metodologia interessante para que você saiba, o mais cedo possível, o quão ferrado você está. Assim, você pode gerenciar o problema e lidar com as consequências. Você pode ler sobre isso no livro Clean Agile, do Robert C. Martin, o Uncle Bob.

O fato é que dificilmente as equipes vão escapar dos problemas que as fariam atrasar. No fim, a reflexão é sobre um conceito do mesmo livro que citei acima, a cruz de ferro da gestão de projetos. Uma abstração do que está relacionado com o processo e pode ajudar a entender o que temos que escolher pra lidar com esses problemas.

Quando você está no meio de um produto digital, vai precisar escolher apenas três opções das quatro disponíveis. Não há como obter as quatro características ao mesmo tempo (sempre uma quarta será pior ou até sacrificada).

• Fast (rápido) está relacionado com o prazo

• Done (feito) está relacionado com o escopo

• Good (bom) está relacionado com a qualidade

• Cheap (barato) está relacionado com a equipe

Normalmente o que eu escuto quando mostro esse conceito para pessoas que não são de tecnologia é: “Mas precisamos dos quatro. Não temos opção”. O que acaba acontecendo, na prática, é que a qualidade do produto é comprometida. As funcionalidades não atendem como deveriam, a experiência não é tão fluida, etc.

Por isso não deveríamos nunca deixar com que a qualidade fosse sacrificada, restando apenas três outras características para colocarmos mais foco. Se o prazo não for negociável, você precisará lidar com o escopo e com a equipe para chegar lá sem atrasos. O problema é que mexer com a equipe não é tão simples assim, desenvolvimento de software não é linear a ponto de fazer o pensamento de muitos gestores por ai fazerem sentido: não adianta adicionar nove pessoas na equipe para que esta seja nove vezes mais eficiente, por exemplo.

A minha experiência mostra que a melhor maneira de lidar com as causas dos atrasos é aumentando prazos ou diminuindo escopos. Entender que o foco é importante e que tem certas coisas que levam o tempo que precisam levar. Afinal, eu poderia ter simplesmente entrado aqui em algum momento e publicado o meu rascunho sem muitas mudanças, apenas para lidar com o prazo que eu mesmo tinha estabelecido, mas preferi lidar com essa causa aumento meu prazo e tentando - sempre - manter a qualidade do que estou entregando.

E ai, faz sentido pra você?

Se você ainda não se inscreveu na minha newsletter, deixe seu melhor email por aqui que toda segunda (ou quase) você terá conteúdo sobre meu ponto de vista em tecnologia, negócios e pessoas.

Até a próxima!

Mas a verdade é que por mais que eu ame um cafezinho, da padoca ou especial, ele é quase sempre um facilitador para boas conversas. Acho que dá pra afirmar que quase todos nós já chamamos alguém pra tomar um café com esse objetivo.

Mas é no mundo corporativo que o cafezinho é mais famoso. Lá ele é visto quase que como um catalisador de relações humanas, fazendo com que pessoas se encontrem, troquem figurinhas e até, quem sabe, colaborem para resolver problemas que não sabiam resolver sozinhas.

Será? 🤔

Esse é um dos argumentos que mais escuto quando começo a debater sobre o modelo que hoje emprego na minha empresa, o remote-first.

“Como você pode achar que o remoto funciona para empresas? Perder o cafezinho que tomo sempre, podendo falar sobre as tarefas e objetivos, isso é insubstituível!”

O argumento do cafezinho é sobre, principalmente, cultura. O que tenho visto aos montes são empresas e líderes advogando contra o modelo remote-first a partir deste tipo de pensamento, dizendo que é impossível criar uma cultura empresarial se não através de relações sociais presenciais. Para essas pessoas, quem não está presencialmente não cria relações, não é visto e não gera valor para a empresa.

Isso é mentira. O erro primário é achar que a cultura e o modo de trabalho no remote-first será emulado como uma empresa comum, no formato presencial como é feito há décadas e décadas. Se você escolhe o caminho do trabalho remoto, tem que estudar e entender como aplicá-lo para que sua empresa crie uma cultura diferente, focada em resultados e pessoas.

Para mostrar que o argumento que vem do cafezinho não tem sentido, pense nas seguintes perguntas:

• O que acontece se alguém acabou de entrar na sua equipe? Ela tem acesso fácil a todas as reuniões e decisões que vocês tomaram nas últimas, quem sabe, seis semanas?

• Como funciona a comunicação entre todos da sua equipe? Existem montes de chats individuais esperando respostas durante o dia todo? “Oi, tudo bem? Pode falar” ou coisas do tipo?

• Sua agenda está lotada de reuniões que você sabe, dentro de você, poderiam literalmente ser um email?

Normalmente essas perguntas nos fazem refletir e perceber que as empresas com trabalho presencial como conhecemos não deixa as pessoas serem produtivas. Elas estão em busca da sua hora, não do seu resultado.

Mas, para quem trabalha em empresas remote-first, toda informação tem que estar disponível para todos, a qualquer momento. Alguém entrou agora na empresa e quer entender como funcionou o processo de decisão de um projeto específico? Está lá, disponível. Um colaborador não pode estar em uma reunião inevitável com o cliente? Todas as informações e decisões estão lá, disponíveis para consulta e aprendizagem, a todo tempo.

A comunicação deve ser quase que inteiramente assíncrona, ao invés de síncrona. Isso significa que aquelas conversas que começam com um solitário “Oi, tudo bem?”, aguardando uma resposta para então prosseguir, não existem. Crie mensagens que possam ser respondidas no tempo do outro, documentadas e bem escritas, para que isso vire conhecimento da empresa.

Como bem colocado no site da 37signals, em tradução livre:

A expectativa de resposta imediata está em toda parte. Nem tudo em tempo real é em escala humana, mas é assim que muitos trabalham e se comunicam hoje em dia. Não nós. Achamos que a urgência é superestimada e o mais rápido possível é um veneno. O tempo real é o momento errado na maioria das vezes.

Menos reuniões: uma reunião com todos da empresa para falar sobre andamento de algum projeto, de mais de uma hora de duração? Alerta de bandeira vermelha! Reuniões diárias para atualizações e mudanças bruscas de caminho? Corra! A verdade é que os melhores resultados são atingidos quando se tem mais liberdade para ser produtivo. Trabalhar três horas sem interrupções e ansiedade de reuniões é muito mais produtivo do que oito horas com reuniões e interrupções a todo tempo.

Achar que ir até o cafezinho a todo tempo fará com que você conheça pessoas de outros departamentos, descubra problemas em que pode trabalhar em conjunto só demonstra uma fraqueza colossal na gestão da empresa.

Com apenas essa pequena reflexão dá pra começar a perceber que a maioria das empresas que tem advogado sobre o modelo remote-first deveriam, na realidade, estar estudando como aplicar a cultura do remoto em seus trabalhos presenciais. Com certeza seriam mais produtivos, menos falaciosos e focados nas pessoas - oferecendo locais mais interessantes para se trabalhar.

A verdade é que no trabalho remoto ainda há a possibilidade - e isso é recomendado - de se chamar os colegas para um cafezinho. Mas se for fazê-lo, que seja com um café especial, hein?

Se inscreva na minha newsletter, você verá conteúdos sobre tecnologia, negócios e pessoas. 
Ainda tenho muito para falar sobre o trabalho remoto (que inclusive não é home office).

Até a próxima!

Essa frase é icônica não só pela mensagem, mas pelo contexto em que ela foi dita. Peter está prestes a perder uma das pessoas que ele mais ama, uma das situações mais difíceis na vida de qualquer um. Essa mensagem acaba se tornando sua filosofia e o guia em todas as situações, mesmo quando ele toma decisões problemáticas, tanto contra inimigos épicos como nos problemas do cotidiano.

Todos nós temos ideais. São os princípios que regem nossas decisões, que guiam nossos passos. Eu imagino esses ideais como na analogia feita pelo Divertidamente, filme da Pixar, construídas como “memórias base”, que juntas formam um arcabouço de ideias e opiniões importantes para a nossa personalidade.

Esse arcabouço acaba tendo um núcleo, que uma vez formado, dificilmente será completamente destruído. Mas será, com certeza, bastante modificado. Pensando nisso, fiz uma reflexão recente sobre como a carreira pode influenciar essas modificações.

Passei quase toda minha carreira trabalhando em ambientes de startup, que sempre exigiram uma “postura empreendedora”. Percebi que isso já seria uma tendência na minha vida, considerando algumas experiências que tive ainda na faculdade, cerca de treze anos atrás.

Foi uma época muito favorável, por conta do meu contexto privilegiado. Não tinha tantas responsabilidades financeiras, morava com meus pais e podia focar completamente nos estudos. Comecei a aprender muito e logo tive vontade de colocar tudo em prática. Assim, juntei algumas pessoas próximas que eu gostava muito e tentei iniciar o que seria uma consultoria de serviços web, mas naquele momento era basicamente uma agência que fazia sites com formulários de contato.

Eu estava extremamente motivado. Todo meu tempo livre estava sendo usado para pensar em como fazer essa empresa crescer e virar nosso ganha pão. Criei um Yahoo Grupos (sim, você leu certo, isso existia naquele tempo), comecei um fio sobre o projeto (basicamente uma thread de emails) e joguei diversos materiais para discussão e aprimoramento, pois não queria perder tempo. Ali, mais de uma década atrás, eu acreditava que usar a internet para comunicação assíncrona era imprescindível para nosso sucesso, porque evitaria uma série de encontros desnecessários. Mas assim que comecei a trabalhar, percebi que as pessoas não estavam compartilhando da mesma empolgação que eu. Talvez ali tenha sido o primeiro momento em que percebi que isso era desafiador. Qual era o motivo de ninguém mais estar empolgado como eu estava? Como não sabia exatamente como atuar, resolvi usar da sinceridade radical. Sentei e escrevi uma longa mensagem no grupo. Lá, escrevi coisas como:

“Hoje em dia, está cada vez mais difícil as pessoas terem tempo pra reuniões pessoalmente. Por isso, a internet e os recursos tecnológicos estão sendo tão difundidos. A possibilidade de você poder ter um grupo virtual, onde todos expõem ideias, discutem, onde há ferramentas para explorar as opiniões do grupo, e isso tudo de qualquer lugar a qualquer hora, é fantástico. […]”

“ […] Até porque, para nós decidirmos um lugar, um horário, irmos até la e decidir algo que não demoraria, só o tempo que levaríamos para chegar, nos arrumar, conversar e decidir, já fizemos pelo computador e ganhamos produtividade. […]”

“[…] Quando alguém dá uma idéia, ou levanta um ponto, cada um tem a responsabilidade de ao menos ler e responder o que acha, apenas pensando na responsabilidade que tem com o grupo. […]”

A mensagem tinha um tamanho relevante, causou impacto e discussão no grupo. Minha intenção era expor minha indignação com o fato de que as pessoas não estavam com a empolgação e comprometimento necessários para que o empreendimento fosse bem sucedido. Ou pelo menos era o que eu achava.

A grande responsabilidade

Os trechos descritos da mensagem, quando lapidados e removidos do contexto, ainda contém o núcleo dos meus ideais, o que representa minha personalidade. Eu ainda acredito e evangelizo o quanto eu posso a cultura do remote first. A comunicação assíncrona e frequente ainda é algo que eu prezo em todas as equipes que eu lidero. Continuo achando que o comprometimento de todos é algo importante demais para uma equipe dar certo e conseguir entregar valor real para o cliente.

Mas, apesar de manter o núcleo quase que inalterado, percebi uma evolução grande em tudo o que cerca esses ideais. Eu jamais tomaria as mesmas ações que tomei treze anos atrás. Depois desse episódio, me formei e passei por diversas experiências profissionais, destas tendo pelo menos sete anos liderando equipes de tecnologia. Grandes questões que me atormentavam no início já não tem mais o mesmo efeito. Hoje entendo que pessoas podem estar motivadas, dentro de suas realidades. Se eu pudesse falar comigo mesmo naquele momento, daria o seguinte conselho:

“Não podemos projetar nas pessoas coisas que fazem sentido para nós, no nosso contexto, na nossa realidade, sem praticar empatia. Liderar passa por entender as realidades de cada pessoa que está no seu time. Jamais exponha alguém, use a sinceridade radical quando necessária, mas dentro do contexto correto. Puxe a pessoa que você precisa conversar e converse, sempre trazendo exemplos e tendo um objetivo claro: a evolução do time e de todos que ali estão. Ao invés de esconder suas vulnerabilidades (pois muitas vezes achamos que isso pode nos tornar “fracos”) é melhor trazê-la para as conversas, pois isso fortalece as relações.”

Em resumo, aprendi que a liderança é sim, um grande poder. Você tem influência na vida das pessoas, você decide ou não expor alguém na frente de todos, você decide se vai ajudar ou deixar a evolução de um ser humano pra lá, de maneira ativa. Lidar com vidas humanas é sempre um grande poder e, como o Tio Ben disse, traz grandes responsabilidades.

Gui Rey.